Zamislite, na trenutak, da primate informaciju koja najavljuje promjenu na poslu. E-mail, recimo, najavljuje reorganizaciju koja će se provesti tijekom sljedećih nekoliko mjeseci. Jezik je veseo i optimističan, i optimistično govori o brojnim prilikama koje će proizaći iz najnovije transformacije ili prestrojavanja.
Međutim, psihološki učinak informacije poput ove manje je pozitivan. Prvi učinak je neizvjesnost — pitate se što će se točno dogoditi. Ovo je povezano sa smanjenjem vašeg osjećaja za slobodu izbora – ne možete kontrolirati ono što će se dogoditi. Kako se reorganizacija razvija, obično tijekom nekoliko mjeseci, timovi se mijenjaju. A to zauzvrat prekida vaš osjećaj pripadnosti i vaše mreže društvene podrške. Kako se ljudi sele naokolo, mijenja se i sastav likova u uredu – pa se rituali koji podupiru svakodnevni život mijenjaju. A kako dolazi do promjena, nije uvijek jasno gdje se uklapa vaš rad. Smanjen je vaš osjećaj vrijednosti onoga što radite.
Svaki od tih pomaka otežava ljudima obavljanje posla.
Znanost je jasna: ljudi najbolje rade na poslu kada je njihovo okruženje predvidljivo, kada imaju određeni osjećaj kontrole nad svojom neposrednom okolinom, kada su dio stabilnog skupa odnosa, kada se osjećaju povezani s mjestom i ritualom i kada je smisao nastojanja odmah očit. Gledano kroz objektiv ovog istraživanja, stalna se promjena pojavljuje kao neprijatelj izvedbe, a ne kao njezin katalizator.
Ali to nije način na koji obično razmišljamo o promjeni. Počeli smo vjerovati da je promjena (nužno) dobra, da je poremećaj (nužno) put u bolju budućnost, i da kada se ljudi opiru najnovijoj novoj strategiji ili strukturi taj otpor je neuspjeh koji treba prevladati, a ne signal onoga što ljudima treba na poslu. Kao rezultat toga, kada razmišljamo o promjenama na poslu, skloni smo pretpostaviti njihovu neizbježnost i usmjeriti našu pozornost na to kako njima upravljati. Koje to metode i procese, tehnologiju i komunikaciju trebamo uspostaviti da bi se promjene lakše odvijale.
Naravno, neke su promjene nužne, a neke neizbježne. Ali ne sve.
Ono što znanstvena literatura o predvidljivosti, djelovanju, pripadnosti, mjestu i značenju sugerira jest da prije nego što razmislimo o upravljanju promjenama, trebamo razmotriti uvjete koji su ljudima potrebni na poslu kako bi bili produktivni. Trebali bismo biti manje željni poticanja promjena u našim organizacijama, a više oprezni kad nas vanjski događaji prisile. I trebali bismo njegovati obnovljenu zahvalnost za vrline stabilnosti, zajedno s razumijevanjem kako prakticirati ono što ću nazvati “upravljanjem stabilnosti”.
Da budemo jasni, danas ne postoji nešto poput upravljanja stabilnošću. Ali, vođeni psihološkim dokazima i poučeni praksama, a koje podržavaju vrste okruženja u kojima ljudi mogu ponuditi najbolje, možemo skicirati obrise.
Što je upravljanje stabilnošću?
Za razliku od upravljanja promjenama, koje dolazi tek kada se o određenoj promjeni raspravlja, upravljanje stabilnošću – budući da se bavi temeljnim ljudskim psihološkim potrebama koje se ne mogu uključivati i isključivati po želji – treba biti kontinuirana, uvijek aktivna organizacijska disciplina. To je način upravljanja okolinom, a ne način navigacije u trenutku.
Upravljanje stabilnošću bavi se onim što funkcionira određenog dana, dok upravljanje promjenama počinje s onim što ne funkcionira. Upravljanje stabilnošću povećava potrebu davanja pažnje, gdje se upravljanje promjenama pretjerano okreće prema povratnim informacijama. A tamo gdje je upravljanje promjenama usmjereno na cjelokupnu organizaciju, na ono što će biti drugačije i na komuniciranje hitnosti, upravljanje stabilnošću fokusirano je na lokalne timove. Na ono što će biti konstantno i na komuniciranje stvarnosti.
Upravljanje stabilnošću prepoznaje važnost timova.
Timovi su izvor velike stabilnosti za svoje članove. Istraživački tim iz Cisca pronašao je tri skupine uvjeta koji najbolje predviđaju učinak tima:
Prva od ovih skupina odnosi se na doprinos pojedinca – razumiju li oni što se od njih očekuje, mogu li često iskoristiti svoje prednosti i tako dalje.
Druga skupina uvjeta odnosi se na tim kao cjelinu – podržavaju li jedni druge, na primjer, ili imaju zajedničko razumijevanje izvrsnosti.
I treća skupina uvjeta povezuje tim sa širom organizacijom — pitanje je, na primjer, je li misija te organizacije uzbudljiva za članove tima.
Istraživači tvrtke Cisco otkrili su da svaka od ove tri skupine uvjeta – pojedinačni doprinosi, timsko okruženje i poslovno okruženje – varira od tima do tima. Iako dvije od tri skupine uvjeta – oni koji se tiču pojedinca i oni koji se povezuju s tvrtkom – naizgled nisu imale mnogo veze s timom, tim je ipak bio najvažniji posrednik u njima. Naše radno iskustvo stvaraju oni oko nas.
Štoviše, Ciscove studije nisu bile samo studije timova, već su bile studije performansi – tako da su različiti skupovi uvjeta bili oni koji su razlikovali timove s boljim učinkom. A stabilnost prolazi kao šav kroz sve njih.
Razumijevanje očekivanja ili mogućnost učinkovitog rada pomaže u stvaranju osjećaja predvidljivosti i slobode djelovanja. Podrška ljudi oko vas pomaže u osjećaju pripadnosti. A razumijevanje veze između naših svakodnevnih napora i smjera i utjecaja organizacije u cjelini daje smisao našem radu.
Svaki od njih ili podržava tim ili uopće ne živi — i stoga upravljanje stabilnošću nastoji sačuvati netaknute timove, nastoji podržati vođe timova u izgradnji uspješnih timova i smatra timove najvažnijom organizacijskom jedinicom.
Upravljanje stabilnošću fokusira se na ono što će biti konstantno.
Što se tiče toga što timovi rade iz tjedna u tjedan kako bi stvorili osjećaj stabilnosti, nedavno istraživanje otkrilo je mnoge slučajeve timova koji su dali sve od sebe kako bi ispoštovali ritual. Profesor i istraživač s Harvardske poslovne škole Michael Norton objasnio je da ljudi koriste rituale kao emocionalne upravljače. A timovi očito nisu iznimka.
U jednom timu, vođa tima uzajamnu je podršku napravio ritualom. Svaki je tjedan započinjao brzim pozivom u kojem su članovi tima dijelili što rade i trebaju li pomoć svojih kolega. A tjedan je završio pozivom na kojem su članovi tima javno odali priznanje onima koji su ih podržali. Ovdje je, dakle, ritual pomogao u upravljanju emocijama stresa i nepripadanja.
Na drugim mjestima otkriveni su slični učinkoviti rituali – virtualni jutarnji i popodnevni pozdravi tijekom pandemije Covid-19 (opet ritual za osjećaj pripadnosti). Ili ritual dijeljenje informacija tijekom krize (tjednik, nikad preskočeno ažuriranje koje je time napravilo ritual sigurnost informacija). Upravljanje stabilnošću će naglasiti, povećati i poštovati ritual gdje god se nalazio.
Upravljanje stabilnošću usmjereno je na komunikaciju pravim riječima.
Upravitelji organizacija također imaju ključnu ulogu u upravljanju stabilnošću. Oni mogu osigurati da voditelji timova razumiju — i obučeni su za — njihovu ključnu ulogu u poboljšanju stabilnosti, naravno. Oni se mogu truditi da timovi ostanu netaknuti što je više moguće. Kao, na primjer, u konzultantskim tvrtkama, gdje timovi često idu zajedno od projekta do projekta, umjesto da se svaki put raspuštaju i reformiraju. Također mogu osigurati da organizacijske komunikacije promiču stabilnost tako što su napisane stvarnim riječima. Riječima koje se povezuju sa stvarnošću i koje će povezivati sutra na isti način kao i danas, za razliku od magle eufemizma i veselja – način govora koji se danas često koristi u poslovnoj komunikaciji..
***
Kako sada često našim radnim mjestima prolazi ciklus reorganiziranja i restrukturiranja; kako stalno uvođenje novih rukovoditelja, tehnologije, procesa, politike i softvera pogoršava svakodnevni rad; i dok se reorganizirani timovi pokušavaju uhvatiti u koštac s najnovijim strateškim transformacijama, reinvencijama i ponovnim pokretanjem, izgubili smo put. Izgubili smo razumijevanje onoga što funkcionira iz poslovne perspektive. Većina spajanja, na primjer, uništava vrijednost; otpuštanja ne rješavaju temeljne probleme. Na taj način gubimo iz vida što je ljudima potrebno da bi radili najučinkovitije. Ključno pitanje za bilo koji posao u turbulentnom svijetu nije kako potaknuti poremećaje ili upravljati promjenama, već kako pomoći ljudima da ponude najbolje što mogu.
Kada je riječ o poboljšanju koje tražimo, ili rastu, ili inovaciji, način da to postignemo oslanja se na pružanje psiholoških temelja za ljudsku izvedbu. Put do tamo ovisi, prije svega, o stabilnosti.
Izvor: HBR; prijevod i prilagodba: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
