U modernoj ekonomiji motivacija je zahtjevna stvar.
Prije stotinu godina, kada su ljudi poput Fredericka Taylora bili pioniri u području znanstvenog upravljanja, motivacija je bila prilično jednostavna. Najviši stupanj motivacije je bio prebacivanje ljudi s plaćanja po satnici na sustav plaćanja po obavljenom zadatku kako bi se brže obavio niz zadataka koji se ponavljaju. Bila je to rudimentarna ideja, ali u nekim organizacijama i u modernom dobu. Na staromodan način se definira plaća – osobito poticajna. A zapravo danas postoji poprilična količina istraživanja koji faktori motiviraju zaposlenike. Postupci koji će djelovati na povećanje motivacije kada postoji stvarno jasno razumijevanje točno koje zadatke morate obaviti da biste zaslužili nagradu. Ali u ekonomiji rada znanja ili kreativnog rada, ti lako razumljivi zadaci koji se ponavljaju postaju sve rjeđi.
Srećom, postoji još jedna opcija za povećanje motivacije.
Istraživanje koje je počelo otkrivati tu opciju provela su dvojica muškaraca: Richard Ryan i Edward Deci. Deci i Ryan su pioniri onoga što će postati poznato kao teorija samoodređenja. Teorija samoodređenja u biti je tvrdila da su ljudi motivirani kada sami mogu odrediti na čemu će i kako raditi.
Drugim riječima, Deci i Ryan i drugi pioniri u ovom području istraživanja ustvrdili su da poticaji zapravo mogu smanjiti motivaciju – jer poticaji oduzimaju osjećaj mogućnosti da sami odredite svoje zadatke, odnosno posao.
Teorija samoodređenja nije samo ukazala zašto toliko dobro strukturiranih poticajnih planova ne uspijeva. Ocrtano je nekoliko pokretača ljudske motivacije, pokretača koji bi mogli biti ugrađeni u opis posla ili timsku kulturu kako bi rad učinili motivirajućim i povećali motivaciju.
U nastavku ću ocrtati tri glavna pokretača motivacije prema teoriji samoodređenja – autonomiju, kompetenciju i povezanost – i bit će ponuđeni praktični načini kako iskoristiti svaku od njih.
Ljudi koji doživljavaju autonomiju na svom poslu ne osjećaju se mikroupravljanima. Umjesto toga, oni se osjećaju ovlaštenim od strane svojih menadžera da slijede ciljeve i rokove pod njihovim uvjetima.
1. Autonomija
Prvi motivacijski pokretač je autonomija. Autonomija se odnosi na to koliko ljudi osjećaju da imaju kontrolu nad svojim životom i da su sposobni donositi vlastite izbore. U kontekstu rada, autonomija znači da ljudi osjećaju da imaju pravo glasa u onome na čemu rade, te kako rade na tome. Ne osjećaju se mikroupravljanima; osjećaju se ohrabrenima da slijedei ciljeve i rokove pod vlastitim uvjetima.
Stvaranje osjećaja autonomije u pojedincu ili u timu može doći u više oblika. To bi moglo biti zajedničkim dodjeljivanjem ciljeva i utvrđivanjem rokova. To bi također moglo biti davanje ljudima više slobode u vezi s tim gdje rade ili češće uključivanje tima ili pojedinaca u donošenje odluka.
Jedan jednostavan način da procijenite vodite li s mjesta autonomije u odnosu na kontrolu jest da vodite računa o načinu davanja povratnih informacija i razgovora s timom. Točnije, učinite ovo: obratite pozornost na to koliko puta dajete savjete u odnosu na to koliko često postavljate pitanja. Ako često dajete savjete ili govorite ljudima kako nešto učiniti, mogli biste umanjiti njihov osjećaj autonomije. Ali ako postavljate pitanja osmišljena da ih usmjere do pronalaženja vlastitih rješenja, onda im prepuštate kontrolu.
Podsjetite ljude na napredak koji su već postigli – i pokažite im da im pokušavate pomoći da još više napreduju.
2. Kompetencija
Drugi motivacijski pokretač je kompetencija. Kompetencija se odnosi na naše želje da tražimo kontrolu, ali i da doživimo vještine. Kompetencija govori o našoj prirodnoj ljudskoj želji da budemo učenici, da rastemo i osjećamo se kao da napredujemo. To može biti napredak u našoj karijeri, napredak prema nizu ciljeva ili rad za tim ili tvrtku koja napreduje. Sve što pomaže pojedincima da osjećaju da se kreću prema vještinama koristi kompetenciju kao motivaciju.
Stvaranje osjećaja kompetencije kod pojedinca ili u timu moglo bi se zapravo više odnositi na ono što ne radite. Veliki dio posla voditelja tima je pružanje povratnih informacija ili konstruktivne kritike. No, konstruktivna ili negativna kritika u brojnim studijama umanjuje osjećaj kompetentnosti, a time i motivaciju.
Stoga, umjesto da se samo usredotočite na konstruktivne povratne informacije, pobrinite se da odvojite vrijeme za proslavu pobjeda, velikih i malih. I pobrinite se da čak i kada ljudima dajete konstruktivne povratne informacije, uparite ih s puno pozitivnih povratnih informacija i pohvala. Na taj način ih podsjeća na napredak koji su već postigli – i pokazuje im da im pokušavate pomoći da još više napreduju.
Ako možete osigurati da članovi vašeg tima znaju kome točno pomažu njihovi napori, gotovo možete jamčiti da će biti spremni naporno raditi kako bi pomogli timu.
3. Povezanost
Treći i posljednji motivacijski pokretač je povezanost. Povezanost se odnosi na našu volju za povezivanjem s drugima, interakcijom i brigom za druge ljude. Što se tiče istraživanja, tek smo počeli shvaćati koliko je povezanost s drugima uistinu važna. Ali znamo da su ljudi mnogo motiviraniji za poduzimanje radnji kada se na njih gleda kao na prosocijalne – to jest, kada se smatra da su sposobni pomoći drugim ljudima.
Stvaranje osjećaja povezanosti kod pojedinca ili u timu znači osigurati da ljudi izgrade međusobne veze. Ali to također znači osigurati da zaposlenici adekvatno shvate vlastite zadatke. Osjete značaj onoga što se od njih traži i kako se to odnosi na cijeli tim, te na cjelokupnu organizaciju. Čak i naprednije, zadaci se mogu definirati na način koji jasno informira kome točno pomažu aktivnosti organizacije, tima, pa čak i pojedinca.
Ovdje se ne radi o ponavljanju misije poduzeća – umjesto toga, radi se o stvaranju veze između misije i konkretnih ljudi koji se trude kako bi se misija ostvarila. Ako možete osigurati da članovi vašeg tima znaju kome točno pomažu njihovi napori, gotovo možemi jamčiti da će biti spremni naporno raditi kako bi pomogli tim konkretnim ljudima.
Plaće i pogodnosti
Ako ste članak pročitali do sada, vjerojatno ste primijetili ono o čemu još nije bilo riječi. Nismo pričali o plaćama ili o pogodnostima poput besplatne hrane ili besplatnog pića u hladnjaku. Nismo govorili o tome koliko sati ljudi rade, ili o dugim aspektima o kojima se obično raspravlja kada poslodavci rade na izgradnji angažiranijeg i motiviranog radnog mjesta. Da, sve su te stvari sjajne. Oni jednostavno ne čine mnogo za motivaciju – barem u usporedbi s stvaranjem osjećaja autonomije, kompetencije i povezanosti.
Kada ljudi imaju sposobnost odrediti način na koji rade, sredstva za procjenu svog napretka i osjećaj da njihov rad pomaže drugim ljudima, ne mogu a da ne budu motivirani da prionu na posao.
izvor: članak je napisao David Burkus a prilagođen je za TED
