Na neuspjeh se često gleda kao na nešto što trebate izbjeći. To se posebno odnosi na nove menadžere koji žele dokazati svoju sposobnost ili su prethodno bili uvjetovani da tako razmišljaju. Ali neuspjeh nije loša stvar. Zapravo, može pomoći u poticanju dugoročnog održivog razvoja vašeg tima.
Dok izbjegavanje neuspjeha može zaštititi kratkoročni učinak, ono sprječava dugoročni rast i inovacije. Kada zaposlenici preuzimaju manje rizika i ostaju unutar svojih zona udobnosti, propuštaju prilike da prošire svoje sposobnosti i eksperimentiraju s inovativnim rješenjima.
Ako ste novi menadžer, možda biste trebali ponovno razmisliti o ulozi neuspjeha u svojim timovima. Umjesto da čekate da se neuspjeh dogodi (kako bi zaposlenici mogli učiti iz njega), možete namjerno ugraditi neuspjeh u timske zadatke s izričitim ciljem učenja. Ovo je poznato kao produktivni neuspjeh, znanstveno ispitana metoda koja može potaknuti učenje i rast zaposlenika, potaknuti inovacije i poboljšati otpornost tima.
Ali ovdje se ne radi o pripremanju vaših zaposlenika za neuspjeh. Da biste učinkovito iskoristili produktivne metode neuspjeha, morat ćete organizirati uravnotežen portfelj zadataka s ugrađenim preprekama. Nakon što zaposlenici izvrše pažljivo osmišljene zadatke, morat ćete održati sesiju s povratnim informacijama i izvješćem kako biste razgovarali o naučenom.
Kako početi?
Dizajniranje portfelja
Ključ za osmišljavanje zadataka neuspjeha leži u stvaranju uravnoteženog portfelja ciljeva izvedbe i ciljeva učenja.
Ciljevi izvedbe uključuju zadatke koji su usmjereni na postizanje postavljenih ciljeva gdje neuspjeh nije prihvatljiv. One mogu uključivati rutinske aktivnosti kao što je točna obrada obračuna plaća ili upravljanje rezultatima klijenata na projektu s visokim ulozima gdje je uspjeh imperativ.
Ciljevi učenja osmišljeni su tako da poguraju zaposlenike iznad njihovih trenutnih sposobnosti. Ovi rastezljivi zadaci posebno su odabrani zbog svog potencijala da izazovu neuspjeh i borbu, što potiče istraživanje i kreativno rješavanje problema. Primjeri takvih zadataka mogu uključivati stvaranje nove značajke proizvoda od nule ili vođenje međufunkcionalnog tima po prvi put na skromnom projektu.
Razdvajanje ova dva cilja je ključno za produktivni neuspjeh da bi se učinkovito radilo. Jasnim priopćavanjem koji su zadaci usmjereni na učenje, a koji su usmjereni na učinak, menadžeri mogu normalizirati neuspjeh u zoni učenja, stvarajući siguran prostor za eksperimentiranje i rast.
Izgradnja prepreka
Nakon što se uspostavi portfelj zadataka za izvedbu i učenje, sljedeći je korak osmišljavanje prepreka za zadatke učenja.
Na primjer, u iščekivanju pokretanja umjetne inteligencije u svojoj organizaciji, novi menadžer može zadužiti svoj tim da osmisli značajku preporuke vođenu umjetnom inteligencijom za platformu e-trgovine tvrtke. S obzirom na novost tehnologije, zadatak će vjerojatno gurnuti tim izvan njegovih trenutnih vještina i znanja. Kako bi stvorio prilike za zaposlenike da se uključe u duboko rješavanje problema, umjesto da jednostavno izvršavaju poznata rješenja, menadžer bi mogao:
1. Koristite ograničenja.
Namjerno ograničite zadatak koji pomaže zaposlenicima da kreativno razmišljaju. Na primjer, ograničite količinu podataka o obuci kojima tim može pristupiti za AI model, prisiljavajući ih da budu kreativni s tehnikama povećanja podataka ili identificiranjem proxy podataka. Osim toga, možete dodati vremensko ograničenje skraćivanjem projekta sa šest tjedana na četiri tjedna kako biste potaknuli osjećaj hitnosti i fokusa. To bi moglo potaknuti tim da istraži alternativne, brže metode implementacije (npr. knjižnice otvorenog koda ili unaprijed obučeni modeli) umjesto da se oslanja na tipična rješenja.
2. Uključite kontrastne slučajeve.
Dizajn zadataka koji uključuju usporedbu različitih pristupa ili scenarija. Na primjer, možete zatražiti od tima da usporedi dva različita algoritma preporuke: jedan na temelju sličnih preferencija korisnika, a drugi na temelju značajki proizvoda. Izazov leži u odlučivanju koji je model ili kombinacija bolja i može pomoći vašem timu da razmišlja strateški.
3. Upotrijebite ekstremne granične uvjete.
Stvorite zadatke koji tjeraju zaposlenike da se nose s ekstremima izvan norme. To može uključivati uvođenje rubnog slučaja u kojem značajka umjetne inteligencije mora raditi s iznimno ograničenom interakcijom korisnika — na primjer, generiranje preporuka proizvoda za nove kupce s minimalnom poviješću pregledavanja ili podacima o kupnji. To tjera tim da razmišlja izvan okvira, možda koristeći demografske podatke ili kontekstualne tragove za razvoj kreativnih rješenja koja ne bi bila potrebna u tipičnom slučaju korištenja.
4. Stvorite neizvjesnost.
Postavite zadatak s nepotpunim ili dvosmislenim informacijama, na primjer, ako znate da korisnici obično ne ispunjavaju sve svoje podatke o korisničkim postavkama. Tim mora proći kroz ovu neizvjesnost, provodeći istraživanje korisnika, čisteći podatke i određujući kako stvoriti smislene preporuke proizvoda u nedostatku jasnih smjernica. Ovo gradi otpornost i prilagodljivost.
5. Predvidite početničko razmišljanje.
Predvidite vrste rješenja na razini početnika koje bi manje iskusni zaposlenici mogli predložiti i izradite zadatak na način na koji ta rješenja neće funkcionirati. Na primjer, početnici bi u početku mogli predložiti upotrebu jednostavnog sustava temeljenog na pravilima za preporuke proizvoda (npr. ako je korisnik kupio stavku A, preporučite stavku B). Međutim, zadatak bi mogao biti strukturiran na način koji zahtijeva integraciju algoritama strojnog učenja i unakrsnu prodaju između različitih kategorija proizvoda – nešto što osnovni sustav temeljen na pravilima ne bi mogao postići.
6. Namjerno predložite neoptimalne ili neuspješne strategije.
Menadžer može predložiti da tim započne s preporukom samo najpopularnijih proizvoda svakom korisniku, iako se pokazalo da ova strategija rezultira slabim angažmanom i zadovoljstvom korisnika u prethodnim iteracijama. Ova prepreka potiče tim da preispita personalizaciju i istraži nijansiranije pristupe koji se temelje na podacima koji uzimaju u obzir individualne preferencije korisnika umjesto da se oslanjaju na metode koje odgovaraju svima.
7. Potaknite istraživanje i upravljajte borbom.
Nakon što tim naiđe na prepreke, ključno je da se menadžeri odupru iskušenju da uskoče i riješe probleme umjesto njih. Borba je mjesto gdje se događa pravo učenje. A zaposlenike treba poticati na suradnju i isprobavanje različitih arhitektura (npr. neuronske mreže u odnosu na stabla odlučivanja) kako bi se pronašlo rješenje. To ne znači da tijekom procesa nema povratne informacije. Umjesto toga, povratna informacija treba potvrditi cilj zadatka učenja, osigurati psihološku sigurnost i potaknuti veće istraživanje.
Takva istraživačka sklonost zahtijeva više vremena, ali također rezultira dubljim učenjem te boljim i inovativnijim rješenjima na duži rok. Kao novi menadžer, trebate dizajnirati duži razvojni put za svoj tim.
Povratne informacije
Sljedeći ključni korak je pretvaranje neuspjeha u vrijedno učenje kroz proces povratne informacije. Često ne postoji ispravno rješenje, tako da menadžer može usporediti početničko rješenje tima s naprednijim, uspješnijim pristupom. U takvim slučajevima možete ispitati načine na koje stručnjaci pristupaju problemu. Kao i strategije koje su primijenili ili kriterije koje su koristili za procjenu uspjeha. Ovaj proces omogućuje zaposlenicima da internaliziraju nijanse stručnog razmišljanja, stvarajući dublje razumijevanje zašto neke strategije ne uspijevaju, a druge uspijevaju. Štoviše, ovi detaljni razgovori pomažu u strukturiranju timske kulture koja prihvaća neuspjeh kao normu.
Također možete postaviti neka refleksivna pitanja kako biste neuspjeh pretvorili u snažno iskustvo učenja. Na primjer:
- Koje ste pretpostavke napravili kada ste pristupili zadatku?
- Što se u početku činilo kao pravo rješenje? Zašto se to činilo kao pravo rješenje?
- Po čemu se vaš pristup razlikuje od stručnih metoda i što je stručno rješenje učinilo učinkovitijim?
- Koje ključne uvide možemo izvući iz ovog neuspjeha u primjeni na sljedeći izazov?
Osmišljavanje zadataka neuspjeha nije namještanje zaposlenika na neuspjeh, već stvaranje prilika za istraživanje, učenje i uspjeh na duge staze. Eksperimenti s produktivnim neuspjehom namjerno osmišljavaju zadatke koji su izazov za zaposlenike. Dopuštaju im da pogriješe na strukturiran i siguran način koji dovodi do rasta. Pažljivim balansiranjem ciljeva učinka i učenja, osmišljavanjem zadataka s ugrađenim preprekama i njegovanjem kulture koja na neuspjeh gleda kao na nužan korak prema inovaciji, menadžeri koji se tek prihvaćaju posla mogu otključati pravi potencijal svojih timova.
Izvor: HBR; prijevod i prilagodba: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
