Zašto smo ovdje? – Znamo li koja je svrha naše tvrtke?

Ako želite zaposlenike koji su angažiraniji i produktivniji, dajte im svrhu – onu koja je konkretno povezana s vašim klijentima i vašom strategijom. “Svrha” je postala ključna riječ menadžmenta. Od 2010. pojavljuje se u naslovima više od 400 novih knjiga o poslovanju i vodstvu te u tisućama članaka. I nije ni čudo: mnogi ljudi – ne samo milenijalci – žele raditi za organizacije u čijim se misijama i poslovnim filozofijama mogu pronaći intelektualno i emocionalno.

Ipak, mnoga se poduzeća bore da definiraju i žive svoju svrhu. Ako tražite tipičnu izjavu o svrsi neke kompanije vjerojatno ćete pronaći generičke ciljeve kao što su “biti tvrtka po izboru” i “maksimizirati vrijednost za dioničare”. Izjave poput ovih propuštaju srž onoga što pokreće uspješno poslovanje. Oni ne govore o tome što tvrtka zapravo radi ili tko su njeni kupci. Ostale izjave uključuju visokoumne, ali nejasne težnje – na primjer, “nadahnuti ljude da daju najbolje od sebe svaki dan” i “širenje snage optimizma”. Ni oni ne odgovaraju na pitanja Koji je razlog vašeg postojanja? Koju vrijednost dajete svojim klijentima? Zašto je upravo vaša tvrtka sposobna to pružiti?

Uistinu snažna izjava o svrsi je ona koja postiže dva cilja: jasno definiranje strateških ciljeva i motiviranje vaše radne snage. Ovi su ciljevi važni pojedinačno i sinergijski, piše HBR. Kada vaši zaposlenici razumiju i prihvate svrhu vaše organizacije, nadahnuti su da rade posao koji ne samo da je dobar — ponekad i sjajan — već i ispunjava vaše zacrtane ciljeve.

Zaposlenici moraju razumjeti svrhu

Doista, teško je zamisliti kako vaši zaposlenici mogu raditi ako ne razumiju svrhu tvrtke u kojoj rade. Kako mogu dolaziti na posao svaki dan spremni za unaprjeđenje poslovanja ako ne znaju što vaša organizacija pokušava postići i kako njihovi poslovi podržavaju te ciljeve? Ipak, u jednoj anketi na više od 540 zaposlenika diljem svijeta koju je proveo PwC-ov odjel za strateško savjetovanje, Strategy&, samo je 28% ispitanika izjavilo da se osjeća potpuno povezano sa svrhom svoje tvrtke. Samo 39% je reklo da mogu jasno vidjeti vrijednost koju stvaraju, samo 22% se složilo da im posao omogućuje da u potpunosti iskoriste svoje snage, a samo 34% misli da snažno pridonose uspjehu svoje tvrtke. Više od polovice nije bilo čak ni “donekle” motivirano, strastveno ili uzbuđeno zbog svog posla.

Sve to dovodi do krize vezane za svrhu: radnici se osjećaju izgubljeno. S vremenom se, u nedostatku smjera, gubi motivacija; ljudi počinju uzmicati od izazova potrebnih za postizanje ciljeva tvrtke.

Dobra vijest je da svrha ima veliki potencijal za dati nadahnuće. U prethodno spomenutoj anketi, zaposlenici su +nadahnuće u prosjeku smatrali više nego dvostruko važnijim od tradicionalnih motivatora kao što su naknada i napredovanje u karijeri. U tvrtkama koje su jasno definirale i komunicirale kako stvaraju vrijednost, 63% zaposlenika kaže da su motivirani, naspram 31% u drugim tvrtkama. 65% kaže da su strastveni u svom poslu, naspram 32% u drugim tvrtkama. A te organizacije vođene svrhom ostvaruju značajne prednosti: više od 90% njih ostvaruje rast i profit na ili iznad prosjeka industrije, prema istraživanju i analizama Strategy&.

Kako biste osigurali da svrha vaše tvrtke može stvoriti stratešku jasnoću i motivirati zaposlenike, morate postaviti ovo temeljno pitanje: Govori li to o vašoj jedinstvenoj vrijednosti? Nakon toga, morat ćete osigurati da vaša struktura, sustavi i resursi osposobe vaše zaposlenike da to i ožive.

Koji su, dakle, elementi dobro definirane svrhe i koju su sve radnje potrebne da se ona i ispuni?

Vaša svrha je vaše obećanje kupcima

U idealnom svijetu, svaka bi organizacija stvarala, komunicirala i živjela svrhu čvrsto utemeljenu na svojim klijentima. Poduzeća se nakon osnivanja rađaju i preživljavaju jer jedinstveno zadovoljavaju određeni skup potreba kupaca. Oni uspijevaju i rastu kada njihova svrha ostaje svježa i kada je povezuju s radom svojih zaposlenika.

Jedan od izazova s kojima se mnoge tvrtke suočavaju u definiranju svoje svrhe za svoje zaposlenike je raznolikost “izjava” koje daju. Što manje izjava to bolje. Lideri trebaju jasno komunicirati zašto tvrtka postoji (koju vrijednost stvara i za koga) na način koji je zaposlenicima lako pronaći, razumjeti i upotrijebiti na poslu.

U procjeni je li vaša tvrtka učinkovito definirala svoj razlog postojanja, trebali biste razmotriti sljedeća pitanja:

• Je li naša navedena svrha relevantna za skupinu kupaca ili korisnika s potencijalom da kupe naše proizvode ili usluge? Je li jasno čije živote ili poslove na neki način poboljšavamo?
• Je li naša svrha jedinstvena? Kakva bi rupa ostala na tržištu kad bismo nestali?
• Jesmo li mi zakoniti vlasnici svoje svrhe? Imamo li ili možemo li izgraditi sposobnosti da se istaknemo u tome? Možemo li to ispuniti djelotvornije i učinkovitije od naše konkurencije?

Kako su neke tvrtke odgovorile na ta pitanja u izjavama o svrsi koja potiče njihov uspjeh?

IKEA

Najveći svjetski proizvođač i trgovac namještajem, ima jasnu poruku o vrijednosti koju nudi. Obećava “stvoriti bolji svakodnevni život za mnoge ljude nudeći širok raspon dobro dizajniranih, funkcionalnih proizvoda za opremanje doma po tako niskim cijenama da će ih više ljudi moći sebi priuštiti ”. Tvrtka ispunjava to obećanje tako to konstantno nadograđuje svoje znanje o načinu na koji kupci žive, prevođenjem tih znanja u proizvode, dizajniranjem privlačnog namještaja koji se isporučuje i prodaje u ravnim kutijama i korištenjem visoko učinkovitog, skalabilnog lanca proizvodnje i opskrbe.

IKEA-ina svrha odavno je očita: osnivač Ingvar Kamprad ušao je u posao opremanja doma izričito kako bi služio ljudima ograničenih sredstava čiji je jedini način da nabave namještaj bio da ga naprave ili naslijede. Ostao je vjeran tom cilju čak i kada su prvi konkurenti, uznemireni niskim cijenama IKEA-e, organizirali bojkot dobavljača. Umjesto da svojim kupcima naplaćuje više, Kamprad je dodao potrebne mogućnosti. Počeo je dizajnirati in-house i za proizvodnju se okrenuo novim izvorima – zemljama istočne Europe.

LEGO

Najveća svjetska kompanija za igračke, ne prodaje samo igračke; teži “razvoju dječje kreativnosti kroz igru i učenje”. Kako bi ispunili to obećanje, dizajnira uvjerljive skupove blokova koji se mogu sastaviti na bezbroj načina. Jednako kritično, potiče online i osobne zajednice entuzijasta svih dobnih skupina, kako bi potaknuo stalni angažman, učenje, kreativnost i inovaciju.

To čini kroz inicijative kao što je Ambassador Network, platforma za komunikaciju i podršku za odrasle fanove. Lego Ideas, web stranica koja korisnicima omogućuje slanje ideja za nove LEGO setove. Galerije koje prikazuju kreacije korisnika. Lego Life, društvene mreže za djecu. Tijekom proteklih 20 godina broj poznatih LEGO korisničkih grupa porastao je sa 11 na 328. S ukupnim brojem aktivnih članova u stotinama tisuća. Ovi su korisnici prenijeli fotografije, crteže i upute za više od 450.000 vlastitih LEGO kreacija. Sva ova aktivnost obožavatelja predstavlja ogromnu biblioteku ideja koja je besplatno dostupna svima i neprocjenjiva je komponenta u ispunjavanju svrhe ove kompanije.

Izgradnja organizacije koja ispunjava vaše ciljeve

Jasno definiranje vaše svrhe samo je početak, naravno. Odlična izjava o svrsi je od ograničene upotrebe – i može biti kontraproduktivna – ako je vaša organizacija ne može ostvariti. Zaposlenici koji vide snažnu izjavu o svrsi, ali se suočavaju s organizacijskim preprekama, neće moći ostvariti prioritete koje ste postavili. Kada se to dogodi, vaša izjava o svrsi samo će generirati frustraciju i cinizam i smanjiti motivaciju vaših zaposlenika. I vaši će kupci naposljetku to primijetiti.

Kako biste osigurali provedba svoje svrhe:

Budite magnet za prave talente.

Kako biste postigli svoje organizacijske ciljeve i konkurentsku posebnost, trebat će vam pravi ljudi, u pravim ulogama. Sadašnji modeli razvoja talenata često posvuda teže izgradnji veličine. To je nerealno. Tvrtke u borbi za talente moraju donositi odluke. Niti jedna organizacija ne može sebi priuštiti zapošljavanje vrhunskih ljudi u cijeloj oblasti. A čak i da može, teško bi privukla i zadržala pojedince čije vještine nisu u skladu sa svrhom tvrtke i koji stoga neće biti motivirani okruženjem i dostupnim mogućnostima karijere .

Kojih je nekoliko sposobnosti u kojima se vaša organizacija mora isticati kako bi ispunila svoju svrhu? One će uključivati vrlo specifične vještine i trebale bi utjecati na odluke o tome koji poslovi zahtijevaju vrhunski talent. Nemojte upasti u zamku nade da će funkcionalni generalisti donijeti stručnost u područjima koja su ključna za vašu svrhu. Također uzmite u obzir ključne tehnologije koje koristite. Vaši se ljudi moraju povezati s vašim informacijskim i operativnim sustavima. I zapamtite da manje vitalne uloge i uloge za koje vaša tvrtka ne treba podršku tijekom cijele godine mogu biti bolje ispunjene visokokvalitetnim vanjskim izvođačima nego internim osobljem.

Uzmite u obzir Apple, koji je postao poznat ističući se inovativnim dizajnom prilagođenim korisniku. Da bi to postigao, bivši izvršni direktor Steve Jobs unaprijedio je cijeli dizajnerski tim, dovodeći superiorne talente da pomognu u oblikovanju širokog spektra proizvoda i usluga, uključujući elektroničke uređaje, korisnička sučelja softvera i iskustvo u maloprodaji. Apple je čak i u Upravi stvorio mjesto za glavnog direktora dizajna – prilično neobično za tehnološku tvrtku. Time je za sve zaposlenike istaknuta vrijednost i povezanost aktivnosti dizajnerskog tima. Tvrtka je uspjela privući i zadržati ne samo dizajnere proizvoda svjetske klase, već i vrhunske dizajnere iz mode i maloprodaje jer je Jobs razumio i signalizirao vitalnu ulogu koju dizajn ima u izvršavanju Appleove svrhe.

Povežite se s namjerom.

Jednom kada imate prave ljude s pravim vještinama, trebali biste konfigurirati svoju organizaciju kako biste im omogućili da postignu sve što vaša svrha zahtijeva. Gotovo svaka važna inicijativa, bilo da se radi o rastu prihoda, smanjenju troškova ili inovativnim novim proizvodima, zahtijeva uvide i djelovanje iz cijele organizacije. Dakle, morate razbiti svoje silose, bili oni funkcionalni, zemljopisni ili temeljeni na klijentima.

Najpopularnija “ljudska tehnologija” za prikupljanje najboljeg razmišljanja i stručnosti organizacije o složenoj temi je međufunkcionalni tim. Iskustvo većine organizacija s takvim timovima u najboljem je slučaju provjereno. Timovi prečesto dobivaju nedovoljno vremena i angažmana svojih članova ili ne dobivaju financijska sredstva i pozornost višeg rukovodstva koja je potrebna za postizanje uspjeha.

Da biste izbjegli te zamke, možete ići na jedan od dva načina. Možete poboljšati mehanizme koji pomažu međufunkcionalnim timovima da rade učinkovito. To znači oslobađanje članova od nekih dužnosti u njihovim “domaćim” odjelima i dodjeljivanje proizvoda rada tima višem rukovoditelju čija je metrika učinka osmišljena da osigura njegov uspjeh. Ili možete promijeniti svoju organizacijsku strukturu, okupljajući ljude s različitim funkcionalnim vještinama u stalne međufunkcionalne jedinice. Na primjer, timovi za inovacije često uključuju pojedince iz istraživanja, inženjeringa, marketinga i financija.

I ovdje je IKEA primjer za to. U mnogim tvrtkama proizvode dizajniraju ljudi koji nemaju izravnu odgovornost za upravljanje troškovima. Nakon izrade, dizajni idu timu opskrbnog lanca ili financijskom timu ili oboje radi procjene troškova. A marketinški ili prodajni tim zatim određuje cijene. Proces općenito uključuje mnoge iterativne runde za preispitivanje pretpostavki dizajna. Stvari u IKEA-i funkcioniraju drugačije. Zaposlenici iz sektora dizajna, financija, proizvodnje i šireg opskrbnog lanca rade zajedno kako bi stvorili proizvode koji su optimizirani za troškove od samog početka. Na primjer, dizajneri neprestano rade na ambalaži kako bi smanjili materijale, povećali komade koji mogu stati u kutije i kako bi paketi ostali prihvatljive težine i veličine da ih kupci mogu nositi kući. Ova međufunkcionalna integracija daje tvrtki napredne mogućnosti dizajna po visoko konkurentnoj cijeni. Ključni su to čimbenici u razlikovanju tvrtke i omogućavanju da postigne svoju svrhu.

Investirajte kako nalaže vaša svrha.

Ništa nije tako demotivirajuće za zaposlenike od rada na nečemu što je identificirano kao kritično. Ali ne dobiva dovoljno vremena, pažnje ili financijskih sredstava. U područjima koja su najvažnija za vašu svrhu, vaš cilj ne bi trebao biti postizanje funkcionalne izvrsnosti. Ili čak ispunjavanje mjerila vanjskog tržišta o stavkama kao što su zaposlenici i tržišna potrošnja. Već bi cilj trebao biti da ulažete više od vaših konkurenata kako biste mogli isporučiti vrijednost koju obećavate. Štediti možete na drugim područjima.

Baš kao što stjecanje pravog talenta uključuje teške izbore, namjenski proračun znači donošenje teških odluka o raspodjeli sredstava. Ako ne ulažete neproporcionalno u mogućnosti koje zahtijeva vaša svrha, vaša izjava o svrsi postaje ono što ekonomisti nazivaju “jeftinom pričom”.

CEMEX, tvrtka za proizvodnju cementa i betona sa sjedištem u Meksiku, postavila je cilj postati glavni partner svojih kupaca na građevinskim projektima od početka do kraja. Pružajući podršku i savjete o svemu – od odabira optimalnih lokacija do nabave dozvola do upravljanja velikim građevinskim poslovima. Da ispune tu svrhu, uložili su velika sredstva u svoje prodajne snage, čiji su članovi zaduženi za razvoj čvrstih odnosa s klijentima. Tvrtka je također počela zapošljavati novu vrstu izvršnih zaposlenika. Zapošljavali su pojedince koji se sastaju s vođama zajednice i, tijekom procesa izgradnje, dijele svoje mišljenje s drugima u organizaciji, omogućujući joj da pripremi visoko diferencirana rješenja za klijente. Kako bi priuštio ta ulaganja, CEMEX je udvostručio operativnu učinkovitost i pokrenuo program za smanjenje troškova na razini cijele tvrtke—na primjer, korištenjem alternativnih izvora energije kao što je komunalni otpad.

Pobrinite se da vaši menadžeri modeliraju vašu svrhu.

Snažni lideri svaki dan svojim riječima i djelima personificiraju svrhu svoje organizacije. Bilo da to uključuje prenošenje prioriteta radnoj snazi ili vidljivo provođenje vremena sa zaposlenicima i kupcima.

Primjer neka bude Danaher, globalni inovator u znanosti i tehnologiji. Dvadeset najboljih Danaherovih rukovoditelja redovito se okupljaju. I to kako bi razgovarali o korisnim alatima i tehnikama, i kako bi naučiti sve što mogu naučiti jedni od drugih. Bivši izvršni direktor Larry Culp uveo je dvogodišnju aktivnost. On i svaki od njegovih izravnih podređenih proveli tjedan dana radeći u tvornici. Svi viši rukovoditelji redovito nude pomoć na strojevima za koje su certificirani. Često u dijelovima tvrtke koji im ne odgovaraju izravno. To što nadređeni provode vrijeme olakšavajući timovima izvan svoje grupe šalje snažnu poruku.

Vaša će radna snaga pomno pratiti hoće li menadžeri slijediti teške odluke potrebne za ostvarenje vaše svrhe. Hoće li odbaciti posao koji nije u skladu s razlogom postojanja tvrtke, kao što je to učinio Philips 2013. kada je prodao svoj odjel za potrošačku elektroniku?

U intervjuu iz 2014. u kojem je raspravljao o problemima LEGO-a nekoliko godina ranije, tadašnji izvršni direktor Jørgen Vig Knudstorp priznao je da je tvrtka “izgubila svoj put u smislu razumijevanja vlastitog identiteta”. Opisao je kako se uspio vratiti na osnove. Počevši od “tog temeljnog pitanja: zašto postojiš?” i prelazak na “raditi samo stvari u kojima smo imali jedinstvenu prednost”. Kako bi obnovio svoju poziciju u industriji, LEGO je krenuo sa značajnim programom preokreta. Program je uključivao prodaju ili ukidanje proizvoda koji nisu bili usklađeni s njezinom osnovnom svrhom. Na primjer, prodali su četiri tematska parka i svoj odjel za razvoj videoigara.

***

Ponovno promišljanje svrhe može biti nemjerljivo korisno za sinergijske ciljeve strateške jasnoće i motivacije zaposlenika. Nadzorni odbori trebali bi postavljati menadžerskom timu teška pitanja, koja mogu uključivati:

• Kad bismo svoju izjavu o svrsi stavili pored izjave konkurencije, bi li naši zaposlenici mogli prepoznati koja je naša?
• Kad bismo anketirali zaposlenike, koliko bi njih moglo reći koja je naša svrha?
• Imaju li naši zaposlenici resurse potrebne za ispunjenje naših obećanja kupcima?

Iako su ta pitanja prilično intuitivna, mnogi ih viši rukovoditelji ne rješavaju na odgovarajući način. Bilo zato što ne shvaćaju u potpunosti važnost svrhe u strateškom planiranju jer su previše usredotočeni na kratkoročne financijske rezultate. Ili zato što rješavanje ovih pitanja baca svjetlo na temeljne korporativne ranjivosti.

Zdravlje tvrtke – a ne bogatstvo njezinih dioničara – trebala bi biti primarna briga onih koji upravljaju korporacijama. Dugoročno zdravlje vaše tvrtke trebalo bi počivati na čvrstom razumijevanju toga tko su vaši kupci i kako im pružate jedinstvenu vrijednost. Definiranje, komuniciranje i ispunjavanje te svrhe posao je menadžmenta organizacije.

Koliko god pokušavali motivirati zaposlenike sloganima ili vanjskim nagradama, nećete postići perfekciju ako vaši ljudi ne znaju zašto svaki dan dolaze na posao. Što jasnije možete definirati koju vrijednost vaša tvrtka stvara i za koga, veća je vaša sposobnost da nadahnete svoje radnike. I što više usklađujete pravi talent, operativni model i financijske resurse kako biste podržali svoju svrhu, to će zaposlenici biti sposobniji da je ispune.

Svrha je ključ motivacije – a motivirani zaposlenici ključ su za ostvarenje vaše svrhe. Ispravite ovaj simbiotski odnos i vaša će organizacija napredovati.