“Moj cilj je biti najmanje moćan izvršni direktor na svijetu.” Izjavio je to Ilkka Paananen, suosnivač i izvršni direktor helsinške tvrtke za mobilne igre Supercell vrijedne 2 milijarde dolara. Paananen vjeruje da je tajna stvaranja hitova privući vrlo talentirane zaposlenike, dati im smiješno ambiciozne ciljeve, a zatim ih pustiti da sami odluče koje će proizvode napraviti. S uspješnicama vrijednim milijarde dolara kao što su Clash of Clans, Hay Day i Clash Royale, tvrtka je dokazala da strategija neometanja ljudi s previše vodstva može djelovati magično.
Poput Paananena, Matti Alahuhta ima impresivne rezultate. Dok je bio predsjednik Nokia Telecommunications od 1993. do 1998., prodaja se povećala gotovo šest puta. Dok je bio predsjednik Nokijinog poslovanja s mobilnim telefonima od 1998. do 2003., prodaja je porasla oko 400% na 29 milijardi dolara. A kada je od 2005. do 2014. bio predsjednik i izvršni direktor Konea, jedne od najvećih svjetskih kompanija za dizala, tržišna vrijednost tvrtke skočila je s 3,4 milijarde dolara na 21,5 milijardi dolara. Upitan što ga najviše motivira u vlastitom radu, odgovorio je da je to što vidi da je pomogao svojim ljudima da rastu.
Ova dva rukovoditelja personificiraju pomak prema vodstvu orijentiranom na usluge, u kojem fokus nije na karizmatičnosti ili izdavanju direktiva s vrha. Radi se o podršci sposobnosti svih zaposlenika da daju sve od sebe. Sve veći broj znanstvenih dokaza — i tvrtki s impresivnim financijskim stanjem — pokazuje da ovaj pristup daje bolju izvedbu i veći angažman od tradicionalnog vodstva.
Finska, jedna od zemalja s najmanje hijerarhije u svijetu, prednjači u trendu. Ova bi se zemlja mogla smatrati laboratorijem za nisko-statusni, skromni pristup, takozvano nordijsko minimalističko vodstvo. Direktori koji to prakticiraju manje su vidljivi, pokušavaju izbjeći biti u središtu pozornosti i manje kontroliraju. Oni dopuštaju zaposlenicima da blistaju, stavljaju dobrobit tvrtke iznad vlastitog ega i, u konačnici, grade jača i inovativnija poduzeća.
Zašto minimalističko vodstvo funkcionira
Vođi je lako navesti ljude da rade ono što želi uz jasne naredbe i strog nadzor. Nažalost, prisila ubija svaku intrinzičnu motivaciju koju zaposlenici mogu imati. Troši njihov potencijal da budu kreativni i proaktivni. To nema smisla u današnjoj ekonomiji znanja, gdje je automatizacija ponavljajućih zadataka preusmjerila ljudski utjecaj na posao koji zahtijeva inicijativu i inovaciju. Istraživanja dosljedno pokazuju da je, kada je važna kvaliteta učinka, važna i kvaliteta motivacije: Zaposlenici s urođenom željom postižu bolje rezultate.
Nažalost, pretjerano asertivni lideri mogu zaposlenicima stati na put. Kako kao vođa možete zapaliti potrebnu unutarnju vatru u svojim ljudima? Postoje četiri ključne prakse:
1. Uspostavite jasnu, zajedničku viziju.
Filozofija vodstva destilira se u dva osnovna koraka: Odredite smjer. Radite jako, jako naporno kako biste sviju uključili. Morate usmjeriti proaktivnu motivaciju zaposlenika prema zajedničkim ciljevima.
Također je važno kako ćete postaviti smjer. U nordijskim tvrtkama ponekad se šale na račun potrebe da se o svim odlukama raspravlja sa zaposlenicima. Morate li doista čuti mišljenje domara o predloženoj novoj strategiji? Ali najbolji voditelji shvaćaju da, iako za ovu praksu treba više vremena prije donošenja odluke, snažna predanost stvorena kada svi osjećaju da ih se sluša pomaže timovima da krenu s radom, što dovodi do puno brže provedbe.
Supercell ima vrlo jasne ciljeve, kao što su stope zadržavanja igrača od jednog, sedam i 30 dana, koje razvojni timovi pomno prate tijekom testiranja igre. Budući da svi oni točno znaju koje metrike trebaju gledati, ne treba im menadžer da im kaže hoće li nastaviti ili prekinuti projekt. Letvica je izuzetno visoka, što znači da oni “ubijaju dobre igre”, kako kaže Paananen, kako bi dali prioritet igrama kojima će se igrači dugo vraćati. U 13 godina tvrtka je globalno lansirala samo pet igara. Međutim, njihov fokusirani pristup se isplatio, jer su im četiri od pet igara donijele više od milijardu dolara prihoda.
2. Naučite zaposlenike da razmišljaju kao CEO.
Tuomas Syrjänen, bivši izvršni direktor finske tehnološke konzultantske tvrtke Futurice (koja je dva puta proglašena najboljim radnim mjestom u Europi), primijetio je da je, kad je tvrtka počela rasti, porastao i red iza njegovih vrata. Ljudi su stalno dolazili njemu s velikim odlukama koje im je bilo teško donijeti. Uskoro više nije imao vremena za stvari na strateškoj razini jer je sve njegovo vrijeme odlazilo na reaktivno rješavanje problema. Odlučio je prestati. Kad su mu ljudi dolazili, slušao ih je, objašnjavao koje bi faktore on sam uzeo u obzir u njihovoj situaciji, a zatim je rekao: “Sada znate kako bih donio tu odluku. Odlučite sami, a ja ću podržati što god odlučite.” To je naučilo zaposlenike da razmišljaju kao izvršni direktor – i uskoro se red do njegovih vrata počeo smanjivati.
Biti izvršni direktor, može vas zavesti da vjerujete da biste trebali znati najbolje. Međutim, dok su ključne strateške odluke vaše područje, mnoge odluke najbolje donose oni koji su najbliži problemu. Ukoliko vi donosite te odluke, svojim zaposlenicima onemogućavate učenje.
Ipak, psihološki je teško izvršnom direktoru odstupiti. Kad vaši zaposlenici mogu razmišljati svojom glavom, postaju manje ovisni o vama — i skloniji vam postavljati izazove. Ovlašteni zaposlenici bit će proaktivniji i odgovorniji — ali i vjerojatnije će se složiti s najboljim argumentom, bez obzira tko ga iznosi. Kao izvršni direktor morate naučiti popustiti kada najbolji argument dolazi od nekoga drugog.
3. Zamijenite kontrolu povjerenjem — osobito kada zaposlenici naprave “krivi” izbor.
Zaposlenici neće biti osnaženi ako ih ne podržite kada donesu odluku koju vi ne biste.
Danski Oticon nudi poznati primjer gdje manje hijerarhijski organizacijski model nije uspio. Njihov problem: iako je zaposlenicima rečeno da sami donose odluke, kada su donijeli pogrešnu odluku, šefovi su intervenirali. Kao rezultat toga, zaposlenici su osjećali da moraju neprestano pogađati što bi njihovi šefovi željeli da naprave . Ta iluzorna autonomija nije bila oslobađajuća, već uznemirujuća.
U Futuriceu, Syrjänen je primijetio da zaposlenici ponekad donose odluke s kojima se on ne slaže, ali je držao jezik za zubima. Mnoge od tih odluka pokazale su se pogrešnim, kao što je i očekivao. Ali neke su dovele do novih smjerova koji su strateški postali središnja područja rasta tvrtke. Da je nadjačao izbore zaposlenika, te bi prilike bile izgubljene.
Jednom je tim u Supercellu proveo pet mjeseci razvijajući igru koju je većina osnivača i rukovoditelja željela stopirati. No nadglasavanje razvojnog tima ubilo bi kulturu neovisnosti tvrtke. Rukovoditelji su odlučili vjerovati timu i pustiti ih da rade ono u što vjeruju” prisjeća se Paananen. “Srećom, tim je bio u pravu, a svi ostali u krivu.” Igra, Boom Beach, dosad je zaradila preko 600 milijuna dolara diljem svijeta. Ali Paananen naglašava da bi čak i da igra nije uspjela tako spektakularno, dopustiti timu da odluči i dalje bio pravi izbor jer bi isključivanje potkopalo autonomnu kulturu, ograničavajući mogućnost postizanja pogodaka u budućnosti.
4. Uravnotežite slobodu s jasnim granicama.
Kada je DoorDash kupio finsku tvrtku za dostavu hrane Wolt u vrijednosti od 8 milijardi dolara, bio je posebno impresioniran sposobnošću Wolt-a da uđe na nova tržišta. Upitan koja je tajna Wolta, njegov suosnivač Juhani Mykkänen objasnio je da je namjerno bio sporiji i pedantniji od svojih konkurenata pri regrutiranju timova za nove zemlje. Wolt odvaja vrijeme kako bi pronašao predan tim, a zatim daje lokalnim menadžerima gotovo potpunu slobodu da rade stvari na svoj način na svojim tržištima. U isto vrijeme, Wolt pojašnjava u koje se stvari ne smije dirati i koje moraju ostati globalno ujedinjene. Taj pristup omogućuje vrhunskim menadžerima da usmjere svoju energiju tamo gdje trebaju: na globalnu strategiju — i na podršku lokalnim timovima kada im je pomoć potrebna.
Imajte na umu da minimalističko vodstvo ne znači nedostatak vodstva. To znači osigurati točnu količinu vodstva. Izvršni direktori još uvijek donose odluke na strateškoj razini – i što je najvažnije, odgovorni su za to da svi zaposlenici znaju kada imaju moć da sami donose odluke, a kada o tome trebaju razgovarati s osobom na vrhu.
Zašto je tako teško odreći se kontrole?
Jim Collins je prije više od 20 godina zagovarao odlučne, ali skromne “vođe 5. razine”. A Mary Parker Follett zagovarala je vodstvo s moći (a ne s nadmoći) prije stotinu godina. Ipak, mnogi izvršni direktori još su daleko od toga da to provedu u praksi. Razlog je jednostavan: kontrola je lakša. Mirni ste kada znate da su svi konci u vašim rukama, da se nijedna velika odluka ne donosi bez vašeg pristanka. Uz ovlaštene zaposlenike koji samostalno donose odluke, znat ćete manje i morat ćete vjerovati više. To je zastrašujuće, ali ako vas količina povjerenja koje ste dali ne plaši, onda niste dovoljno vjerovali.
Nadalje, biti u središtu pozornosti stvara ovisnost o jačanju ega. Nažalost, kada se vođe usredotoče na to da sami zablistaju, svojim zaposlenicima daju manje prostora.
Dok se minimalističko vodstvo može činiti kontraintuitivnim i neugodnim, oni koji se usude to prakticirati dobit će prednost u industrijama koje zahtijevaju angažirane i inovativne zaposlenike. Također će eliminirati uska grla koja se često događaju kada izvršni direktori inzistiraju na zadržavanju prevelike kontrole. Ali prijelaz na minimalističko vodstvo više ćw zahtijevati odvikavanje od kontraproduktivnih praksi nego učenje novih stvari.
Danas je era snažnog vodstva završila. Najbolji lideri shvaćaju da što ih manje zaposlenici trebaju, to su više uspjeli.
Izvor: HBR; prijevod i prilagodba: Financa.ba (prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak)
