Kako korporativna kultura oblikuje motivaciju zaposlenika

Menadžeri vjeruju kako je jaka organizacijska kultura ključna za uspjeh, no kultura je obično kao neka magična sila koju malo tko zna kontrolirati. Dakle, većina rukovoditelja njome upravlja prema svojoj intuiciji.

Odgovaranje na tri pitanja može pomoći transformaciji kulture iz misterije u znanost: 1) Kako kultura pokreće učinak? 2) Koliko vrijedi kultura? 3) Koji procesi u organizaciji utječu na kulturu? 

Na Harvard Business Review pozabavili su se svakim od navedenih pitanja kako bi pokazali kako menadžeri mogu osmisliti korporativne kulture visokih performansi — i izmjeriti njihov utjecaj na krajnji rezultat.

Kako kultura pokreće performanse?

Nakon anketiranja preko 20.000 radnika diljem svijeta, analize 50 velikih tvrtki, provođenja niza eksperimenata i pretraživanja akademskih istraživanja u nizu disciplina, došli smo do jednog zaključka: razlog zbog kojega radimo određuje koliko dobro radimo.

Jedna studija iz 2013. to dobro ilustrira. Istraživači su zamolili gotovo 2500 radnika da analiziraju medicinske slike za “predmete od interesa”. Jednoj su skupini rekli kako će rad biti odbačen; drugoj su skupini rekli kako su predmeti “stanice tumora raka”. Radnici su plaćeni po analiziranoj slici. Druga je skupina potrošila više vremena na svaku sliku, zarađujući u prosjeku 10% manje od prve skupine  – ali kvaliteta njihovog rada bila je veća. Preoblikovanje motiva radnika rezultiralo je boljim učinkom.

Akademici su gotovo cijelo stoljeće proučavali zbog čega ljudi rade, ali veliki napredak dogodio se 1980-ih kada su profesori Edward Deci i Richard Ryan sa Sveučilišta Rochester uspjeli razlikovati šest glavnih razloga zbog kojih ljudi rade. Njihov smo okvir nadogradili tako da bude prilagođen modernom radnom mjestu. Šest glavnih razloga zbog kojih ljudi rade su: igra, svrha, potencijal, emocionalni pritisak, ekonomski pritisak i inercija.

Radovi mnogih istraživača otkrili su da prva tri motiva imaju tendenciju povećanja učinka, dok ga zadnja tri smanjuju. Otkriveno je kako tvrtke koje su najpoznatije po svojim kulturama maksimiziraju dobre motive, a minimiziraju loše.

• Igra je kada ste motivirani samim radom. Radite jer uživate u tome. Učitelj u igri uživa u osnovnim aktivnostima podučavanja — stvaranju nastavnih planova, ocjenjivanju testova ili rješavanju problema kako pridobiti svakog učenika. Igra je naš instinkt za učenje, a vezan je za radoznalost, eksperimentiranje i istraživanje izazovnih problema.

• Svrha je kada izravni ishod rada odgovara vašem identitetu. Radite jer cijenite učinak rada. Na primjer, učitelj vođen vrijednostima svrhe identificira se s ciljem obrazovanja i osnaživanja djece.

• Potencijal je kada rezultat rada koristi vašem identitetu. Drugim riječima, posao povećava vaš potencijal. Na primjer, učitelj s potencijalom možda radi svoj posao jer na kraju želi postati ravnatelj.

Budući da su ova tri motiva na neki način izravno povezana sa samim djelom, možete ih smatrati izravnim motivima. Oni će poboljšati performanse u različitim stupnjevima. Neizravni motivi, međutim, nastoje ih smanjiti.

• Emocionalni pritisak je kada radite jer neka vanjska sila ugrožava vaš identitet. Ako ste ikada koristili krivnju da natjerate voljenu osobu da učini nešto, nanijeli ste emocionalni pritisak. Strah, pritisak kolega i sram oblici su emocionalnog pritiska. Kada učinite nešto da ne razočarate sebe ili druge, djelujete pod emocionalnim pritiskom. Taj je motiv potpuno odvojen od samog rada.

• Ekonomski pritisak je kada vas vanjska sila tjera da radite. Radite da dobijete nagradu ili izbjegnete kaznu. Sada motiv nije samo odvojen od samog rada, već je odvojen i od vašeg identiteta.

• Konačno, inercija je kada je motiv toliko udaljen od posla i vašeg identiteta da ne možete identificirati zašto radite. Kada nekoga pitate zašto radi svoj posao, a on kaže: „Ne znam; Radim to jer sam to učinio jučer i prekjučer”, to ukazuje na inerciju. To je još uvijek motiv jer još uvijek zapravo radite aktivnost, samo ne možete objasniti zašto.

Ovi neizravni motivi imaju tendenciju da umanje učinak jer više ne razmišljate o poslu – razmišljate o razočaranju, ili nagradi, ili zašto se uopće trudite nešto napraviti. Rastreseni ste i možda vam nije stalo do samog posla ili kvalitete ishoda.

Kultura visokih performansi maksimizira igru, svrhu i potencijal koje ljudi osjećaju te minimizira emocionalni pritisak, ekonomski pritisak i inerciju. To je poznato kao stvaranje totalne motivacije (ToMo).

Uzmimo, na primjer, eksperiment koji je provela Teresa Amabile na Harvardu. Okupila je grupu pjesnika da napišu jednostavnu kratku pjesmu na temu smijeha. Prije nego što su išta napisali, dala je jednoj skupini da pročita popis razloga za “igranje” zbog kojih su pjesnici (“uživate u prilici za samoizražavanje” ili “volite se igrati riječima”), a drugoj grupi dala je pročitati popis razloga emocionalnog i ekonomskog pritiska (“želite da vaši učitelji pisanja budu pozitivno impresionirani vašim talentom za pisanje” ili “čuli ste za slučajeve u kojima je autoru jedan bestseler roman ili zbirka pjesama omogućila financijsku sigurnost”). Otkrila je da je skupina za igru stvarala pjesme koje su kasnije procijenjene oko 26% kreativnijim od pjesama grupe za pritisak. Veća ukupna motivacija skupine za igru napravila je razliku kada je došlo do same izvedbe.

Koliko vrijedi kultura?

Stvaranje poslovnog primjera za kulturu nije nemoguće. Iako je teško izmjeriti je li netko u tom trenutku kreativan, proaktivan ili otporan, zapravo nije teško izračunati ukupnu motivaciju. Koristeći šest pitanja, po jedno za svaki motiv, možemo izračunati ToMo organizacije koristeći vrlo jednostavnu matematiku (pogledajte ispod traku za izračun), a zatim odrediti njegov utjecaj na izvedbu.

Kako izmjeriti ukupnu motivaciju?

Zaposlenicima je potrebno postaviti šest pitanja – po jedno za svaki motiv. Svako pitanje određuje koliki dio svakog motiva osoba osjeća u svom radu, na ljestvici između 1 (uopće se ne slažem) i 7 (potpuno se slažem). Zatim se koristi sljedeća formula za izračunavanje ukupne motivacije pojedinca, koja se potom koristi u izračunu motivacije organizacije:

(10 x bodovi za igru) + (5 x svrha) + (1 2/3 x potencijal) – (1 2/3 x emocionalni pritisak) – (5 x ekonomski pritisak) – (10 x inercija)

Ponderiranje svakog motiva određeno je provođenjem regresije između svakog motiva i izvedbe u različitim industrijama, a zatim pojednostavljeno kako bi se izgradila jednostavna metrika koja se kreće od -100 do 100. Ponderi pokazuju da što je motiv bliži samom radu, to više pokreće performanse.

Uzmimo za primjer zračnu industriju. Igrači dijele iste terminale i koriste iste zrakoplove, ali zadovoljstvo korisnika uvelike se razlikuje među prijevoznicima. Kada je izmjerena ukupna motivacija zaposlenika četiriju velikih zračnih prijevoznika i kada je uspoređena njihova kultura s ishodom kao što je zadovoljstvo korisnika (prema mjerenju ACSI / University of Michigan), vidjeli smo da kultura organizacije (mjerena ToMo-om) jako dobro predviđa zadovoljstvo kupaca.

Drugim riječima, kulture koje su poticale više igre, svrhe i potencijala, a manje emocionalnog pritiska, ekonomskog pritiska i inercije, proizvele su bolje rezultate kod kupaca. To je pokazano i u maloprodaji, bankarstvu, telekomunikacijama i industriji brze hrane. A učinak nije ograničen na zadovoljstvo kupaca. U jednom hedge fondu najuspješniji portfelj menadžeri imali su veću ukupnu motivaciju. I u jednoj maloprodajnoj organizaciji otkriveno je kako je razlika između prodajnog suradnika s niskim ToMo i onoga sa visokim ToMo 30% u prihodima.

Koji procesi u organizaciji utječu na kulturu?

Tisuće menadžera je ispitano kako bi definirali kulturu visokih performansi. Većina nema neku posebnu definiciju. Dakle, evo jednog odgovora: Kultura je skup procesa u organizaciji koji utječe na ukupnu motivaciju njezinih ljudi. U kulturi visokih performansi, ti procesi maksimiziraju ukupnu motivaciju.

Kada je rađeno mjerenje kako različiti procesi utječu na ukupnu motivaciju zaposlenika, na vidjelo je izašlo nekoliko činjenica:

Nema srebrnog metka. Mnogi procesi utječu na ToMo ljudi na poslu. Anketirajući tisuće američkih radnika izmjereno je koliko elementi radnog mjesta – od dizajna radnih prostorija do načina na koji se provjerava učinak – utječu na ToMo.

Ono što grafikon pokazuje jest da, iako smo skloni misliti da je vodstvo najvažnije za motivaciju, drugi procesi mogu imati još veći utjecaj. X-os prikazuje ToMo ljestvicu (koja ide od -100 do 100). Sive trake predstavljaju raspon do kojeg svaki proces utječe na ukupnu motivaciju zaposlenika, kao što je prikupljeno iz odgovora na anketu. Na primjer, način na koji je osmišljen opis poslova može povećati ukupnu motivaciju za 87 bodova. Loše osmišljen opis poslova rezultira sa čak -40, dok dobro osmišljen opis poslova može rezultirati sa ToMo-m čak i do 50. To je ogromno, s obzirom na to da u mnogim industrijama kulture kojima se najviše dive obično imaju 15 bodova viši ToMo od onih iz iste industrije.

Neke tvrtke ulažu posebne napore kako bi osmislile visoko motivirajuću ulogu. Toyota potiče igru dajući tvorničkim radnicima priliku da osmisle i testiraju nove alate i ideje na montažnoj traci. W. L. Gore & Associates daje ljudima slobodno vrijeme i resurse za razvoj novih ideja. A Southwest Airlines potiče svoje ljude da svaku interakciju s klijentom tretiraju kao igru – možda ste vidjeli ili čuli kako su neke stjuardese pretvorile dosadne sigurnosne najave u komične skečeve.

Sljedeći najosjetljiviji element je identitet organizacije, koji uključuje njezinu misiju i kodeks ponašanja. Na primjer, Medtronic svojim inženjerima i tehničarima omogućuje da medicinske uređaje koje su napravili vide na djelu, tako da mogu vidjeti svrhu svog rada. Glavni direktor za talente u UCB Pharmaceuticals ispričao je kako je počeo pozivati pacijente na sastanke izvršnih direktora, kako bi ljudi koji donose odluke mogli vidjeti kako njihov rad čini razliku. Izvršni direktor Walmarta rekao je da je sastanke uprave započeo pregledom koliko je novca njegov odjel uštedio klijentima – umjesto koliko je novca Walmart zaradio.

Treći najosjetljiviji element je karijerna ljestvica u organizaciji. Nedavno su mnoge tvrtke zaključile da je njihov sustav ocjenjivanja svojih zaposlenika, koji pokreće proces promocije, na putu uništenja učinka. Sustavi u kojima su zaposlenici rangirani ili ocjenjivani jedni protiv drugih povećat će emocionalni i ekonomski pritisak, smanjujući ukupnu motivaciju, a time i učinak. Kao rezultat toga, tvrtke od Microsofta do Leara odmiču se od sustava ocjenjivanja performansi koji potiču nezdravu konkurenciju.

Kultura je ekosustav. Elementi kulture međusobno djeluju i međusobno se pojačavaju. Jedan primjer su provizije od prodaje. Općenito, otkriveno je kako provizija od prodaje smanjuje ToMo pojedinca. Međutim, ako ta osoba također vjeruje da svojim radom materijalno pomaže svojim klijentima, provizija povećava njihov ToMo. To ima smisla kroz prizmu potpune motivacije: ako ne vjerujete u ono što radite, provizija postaje vaš motiv. To je niski ToMo. Ako vjerujete u ono što radite, provizija je velika. Može vam čak pomoći da pratite svoj napredak, povećavajući igru. To je visoki ToMo.

Što lideri mogu učiniti

Gledajući sve te procese zajedno, jasno je da je kultura operativni sustav organizacije. Upravitelji mogu izgraditi i održavati kulturu visokih performansi tako što uče menadžere da upravljaju na visoko motivirajuće načine. Na primjer, jedno istraživanje voditelja poslovnica banaka pokazalo je da je ponuda kvalitetnog ToMo  treninga dovela do 20 postotnog povećanja prodaje kreditnih kartica i 47 postotnog povećanja prodaje kredita. Glavni izvršni direktori trebali bi napraviti business case vezan za kulturu (sa budžetom) i angažirati HR i menadžere da poboljšaju elemente koji utječu na kulturu, od opisa poslova do pregleda učinka.

Međutim, čak i bez redizajniranja procesa, voditelji timova mogu početi poboljšavati ukupnu motivaciju svojih zaposlenika na sljedeći način:

• Održavanjem druženja za razmišljanje sa svojim timom jednom tjedno. Timovi s kojima je rađeno održavaju jednosatno druženje jednom tjedno u kojem svaka osoba odgovara na tri pitanja usmjerena na poticanje: 1) Igra: Što sam naučio ovaj tjedan? 2) Svrha: Kakav sam utjecaj imao ovaj tjedan? I 3) Potencijal: Što želim naučiti sljedeći tjedan?

• Objašnjavanjem onoga zašto koji stoji iza rada vašeg tima. Jedna izvršna direktorica u maloprodajnoj trgovini rekla je da je često predstavljala novi projekt govoreći: “Moramo to učiniti jer je Linda [šefica] to tražila”. To je bilo motivirajuće kroz emocionalni pritisak, što je štetilo radu njenog tima. Umjesto toga je počela objašnjavati na koji bi način projekt pomogao kupcu.

• Uzmite u obzir kako osmišljavate opise poslova za članove svoga tima. Imaju li svi prostor za igru? Razmislite o tome gdje bi ljudi trebali biti slobodni eksperimentirati i to razjasnite. Na primjer, upravitelj Starbucksa rekao je da svakom zaposleniku dopušta eksperimentiranje s načinom na koji se povezuje sa svakim kupcem, a upravitelj banke rekao je da potiče ljude da predlažu poboljšanja procesa. Zatim pitajte ima li svatko priliku svjedočiti utjecaju svog rada i razmislite o tome što bi mu moglo pomoći u izgradnji jače svrhe. Konačno, saznajte gdje bi svaki član tima želio biti za dvije godine – i osmislite plan koji će im pomoći da dosegnu svoj potencijal.

Sjajnu kulturu nije lako izgraditi – zato su kulture visokih performansi tako snažna konkurentska prednost. Ipak, organizacije koje grade velike kulture sposobne su ispuniti zahtjeve brzog, digitalnog svijeta usmjerenog na kupce u kojem živimo. Sve više organizacija počinje shvaćati da se kultura ne može prepustiti slučaju. Menadžeri moraju tretirati izgradnju kulture kao inženjersku, a ne kao magičnu disciplinu.