Ako smo svi toliko zaposleni zašto se nikad ništa ne završi?
Uz beskrajne sastanke, neprekidnu komunikaciju e-porukama i stotine ljudi uključene u interakciju, tvrtke su svladale umijeće nepotrebne komunikacije. Ukoliko želimo biti uspješni u narednom periodu, morat ćemo se usredotočenosti na interakciju koja donosi kratkoročne rezultate.
Jeste li se ikada zapitali zašto je danas tako teško obaviti stvari u uredu – unatoč naizgled beskrajnim sastancima i e-porukama? Zašto je potrebno toliko vremena za donošenje odluka — pa čak i tada ne nužno ispravnih? Niste prvi koji mislite da mora postojati bolji način. Mnoge organizacije rješavaju te probleme redizajnirajući okvire i linije: tko što radi i tko kome izvješćuje. Ova vježba ima tendenciju da se gotovo opsesivno usredotoči na vertikalnu upravljačku komunikaciju i rijetko rješava ono što je, prema našem iskustvu, temeljna boljka: loše osmišljen način komunikacije u vertikalnom upravljačkom lancu.
U našim nastojanjima da se povežemo kroz naše organizacije, utapamo se u tehnologiju virtualne interakcije u stvarnom vremenu, od Zooma, Slacka, Teamsa, a pored toga grupno slanje poruka, WeChat, WhatsApp i sve ostalo. Čini se da nema izgovora da ne surađujemo. Problem? Interakcija je lakša nego ikad, ali istinska, produktivna suradnja koja stvara vrijednost nije. I štoviše, tamo gdje dolazi do angažmana, njegova kvaliteta se pogoršava. Time se troše vrijedni resursi, jer svaka minuta utrošena na interakciju niske vrijednosti troši vrijeme koje bi se moglo iskoristiti za važne, kreativne i snažne aktivnosti.
Nije ni čudo što je nedavno McKinseyjevo istraživanje pokazalo da 80 posto managera & rukovoditelja razmatra ili već provodi promjene u strukturi i ritmu sastanaka kao odgovor na evoluciju u načinu rada ljudi nakon pandemije COVID-19. Doista, većina rukovoditelja kaže da često provode previše vremena na besmislene interakcije koje crpe njihovu energiju i proizvode preopterećenje informacijama.
Većina rukovoditelja kaže da često provode previše vremena na besmislene interakcije.
Tri kritične interakcije između zaposlenih
Što može biti učinjeno? Utvrdili smo da je moguće brzo poboljšati međusobne interakcije tako da ih kategoriziramo po vrsti i napravimo nekoliko izmjenau skladu s tim. Promatrali smo tri šire kategorije interakcije među zaposlenicima:
- Donošenje odluka, uključujući složene ili neizvjesne odluke (npr., odluke o ulaganjima) i rutinske odluke koje izrađuje više kolega unutar odjela (kao što su tromjesečni izvještaji o poslovanju);
- Kreativna rješenja i koordinacija, uključujući sastanke o inovacijama (npr., razvoj novih proizvoda) i rutinske radne sastanke (kao što su dnevni „jour fixe“ sastanci);
- Dijeljenje informacija, uključujući jednosmjernu komunikaciju (npr. video) i dvosmjernu komunikaciju (kao što su otvoreni sastanci s pitanjima i odgovorima).
Donošenje odluka: Određivanje prava odlučivanja
Kada vam kažu da ste “odgovorni” za odluku, znači li to da morate odlučiti? Što ako vam se kaže da ste “odgovorni”? Da li odlučujete vi ili odgovorna osoba? Što je s onima s kojima se morate “konsultirati”? Ponekad im se kaže da će se njihovo mišljenje odraziti na konačan odgovor – mogu li staviti veto na odluku ako smatraju da njihovo mišljenjenije u potpunosti uzet u obzir?
Nije ni čudo da je jedan od ključnih čimbenika brzih i kvalitetnih odluka razjasniti tko ih točno donosi. Zamislite priču o uspješnoj kompaniji koja se bavi proizvodnjom obnovljive energije. Kako bi potaknula odgovornost i transparentnost, tvrtka je razvila 30-minutnu komunikciju “kartica uloga” za manager-e sa svojim direktno nadređenima. Kao dio ove vrste komunikacije, manageri su eksplicitno iznijeli prava na odlučivanje i metriku odgovornosti za svako pojedinačno izvješće. Rezultat? Jasnoća uloga omogućila je lakšu navigaciju zaposlenicima, ubrzala donošenje odluka i rezultirala odlukama koje su bile puno više usmjerene na kupca i tržište.
Kako biste napravili ovu promjenu, osigurajte da je svima jasno tko ima pravo glasa, ali nema pravo glasovanja ili veta. Istraživanje pokazuje, iako je često korisno uključiti više ljudi u donošenje odluka, ne bi svi trebali odlučivati – u mnogim slučajevima samo jedan pojedinac treba odlučivati (u grafu „Kako definirati prava odlučivanja” prezentirana matrica donošenja odluka). Nemojte podcjenjivati poteškoće u provedbi ovoga. Često je u suprotnosti s našim instinktom neskloni riziku osigurati da su svi “zadovoljni” odlukom, posebno naši nadređeni, te vlasnici & dioničari. Implementacija i primjena ovakvog načina donošenja odluka zahtjeva hrabrost i vodstvo.
Kreativna rješenja i koordinacija: Otvorena inovacija
Rutinske radne sesije su prilično jednostavne. Ono s čime se mnoge organizacije bore je pronalaženje inovativnih načina za prepoznavanje i usmjeravanje prema rješenjima. Koliko često govorite svojim timovima što treba učiniti umjesto da ih osnažujete da sami pronađu rješenja? Iako sami mogu riješiti trenutnu potrebu da se “stvari završe”, birokracija i mikromanagement su recept za katastrofu. Oni usporavaju organizacijski odgovor na tržište i kupce, sprječavaju visoki management da se usredotoče na strateške prioritete i štete angažmanu zaposlenika. Naše istraživanje pokazuje da su ključni čimbenici uspjeha u pobjedničkim organizacijama osnaživanje zaposlenika i trošenje više vremena na visokokvalitetne interakcije s coachingom.
Primjer Haier.
Kineski proizvođač kućanskih uređaja podijelio se u više od 4000 mikropoduzeća sa po deset do petnaest zaposlenika, organiziranih u otvoreni ekosustav korisnika, izumitelja i partnera Reorganizacija je pretvorila je zaposlenike u energične poduzetnike koji su bili izravno odgovorni za kupce. Haier-ov koncept mikropoduzeća može se bez problema formirati i razvijati s malo upravljanja s vrha, ali dijeli isti pristup postavljanju ciljeva, internom ugovaranju i koordinaciji među jedinicama. Osnaživanje zaposlenika da pokreću inovativna rješenja dovelo je tvrtku od fobične, prekomplicirane hijerarhije do mikro poduzetništva velikih razmjera. Od 2015. prihod od Haier Smart Homea, poslovanja kućanskim aparatima, rastao je više od 18 posto godišnje, premašivši 32 milijarde dolara u 2020. godini. Tvrtka je također napravila niz akvizicija, uključujući Kupnja GE Appliances 2016., s novim pothvatima koji stvaraju više od 2 milijarde dolara tržišne vrijednosti.
Dati drugima pravo upravljanja ne znači ostaviti ih na miru.
Davanje ovlasti zahtijeva od nadređenog da zaposlenicima daje alate i odgovarajuću razinu usmjeravanja i uključenosti. Lideri bi trebali igrati ono što nazivamo ulogom trenera: treneri ne govore ljudima što da rade, već umjesto toga pružaju smjernice, okvire djelovanja i osiguravaju mogućnosti implementacije, dok dopuštaju zaposlenicima da iznalaze rješenja.
Ne mogu sve kompanije napraviti mikroorganizaciju kqo što je napravio Heier, neke nikada neće biti spremne za brze procrse. No svaka organizacija može poduzeti korake kako bi poboljšala brzinu i kvalitetu odluka koje donose ovlašteni pojedinci.
Iza manager-a koji su odlični treneri, stoji višegodišnje obrazovanje od strane mentora, sponzora i organizacija u kojima su zaposleni. Mislimo da bi sve organizacije trebale učiniti više na poboljšanju vještina trenera managera i pomoći im da stvore prostor i vrijeme za treniranje timova, za razliku od ispunjavanja izvješća, predstavljanja na sastancima i drugih aktivnosti koje oduzimaju vrijeme od poslova koji donose profit i posvećeni su direktno tržištu.
Važnost psihološke sigurnosti
Kad započnete ovo putovanje, svakako pažljivo pogledajte psihološku sigurnost. Ako se zaposlenici ne osjećaju psihološki sigurni, bit će gotovo nemoguće da se nadređeni i manageri probiju kroz obeshrabrujuća ponašanja poput stalne eskalacije, skrivanja problema ili rizika i bojazni postavljati pitanja – bez obzira koliko su vješti kao treneri.
Poslodavci bi trebali biti u potrazi za uobičajenim problemima koji ukazuju na to da se značajni izazovi psihičke sigurnosti kriju ispod površine. Razmislite o tome da sebi i svojim timovima postavite pitanja kako biste provjerili stupanj psihološke sigurnosti koji ste kultivirali: imaju li zaposlenici prostora za iznošenje zabrinutosti ili neslaganja? Osjećaju li da će to imati negativan utjecaj na njih, ako pogriješe? Osjećaju li da mogu riskirati ili tražiti pomoć? Osjećaju li da ih drugi mogu potkopati? Osjećaju li se zaposlenici cijenjeni zbog svojih jedinstvenih vještina i talenata? Ako odgovor na bilo koji od njih nije jasno “da”, organizacija vjerojatno ima prostora za poboljšanje psihološke sigurnosti i povezanosti kao temelja za visokokvalitetne interakcije unutar i između timova.
Dijeljenje informacija: interakcije koje odgovaraju svrsi
Zvuči li vam neki od ovih scenarija poznato? Svaki dan provodite značajnu količinu vremena na sastancima, ali imate osjećaj kao da ništa nije postignuto. Skačete s jednog sastanka na drugi i ne stignete razmišljati sami do 18 sati. Pitate se zašto trebate prisustvovati nizu sastanaka na kojima se uvijek iznova prezentiraju isti materijali. iscrpljeni ste.
Sve veći broj organizacija počeo je shvaćati hitnost poticanja nemilosrdne učinkovitosti sastanaka i postavljanja pitanja jesu li sastanci doista potrebni za razmjenu informacija. Interakcije uživo mogu biti korisne za razmjenu informacija, osobito kada je potreban interpretativni objektiv za razumijevanje informacija, kada su te informacije posebno osjetljive ili kada voditelji žele osigurati dovoljno vremena za njihovu obradu i postavljanje pitanja. Uz to, većina nas bi rekla da većina sastanaka nije osobito korisna i često ne postiže svoj cilj.
Primijetili smo da mnoge tvrtke prelaze na kraće sastanke (15 do 30 minuta), a ne na standardne jednosatne sastanke u nastojanju da potaknu fokus i produktivnost.
Na primjer, Netflix je pokrenuo redizajn nastojanja da drastično poboljša učinkovitost sastanka, što je rezultiralo strogo kontroliranim protokolom sastanka. Sastanci ne mogu trajati dulje od 30 minuta. Sastanci za jednosmjerno dijeljenje informacija moraju se otkazati u korist drugih mehanizama kao što su bilješka, podcast ili vlog. Dvosmjerno dijeljenje informacija tijekom sastanaka ograničeno je time što sudionici unaprijed pregledaju materijale, zamjenjujući prezentacije pitanjima i odgovorima. Prvi podaci pokazuju da je Netflix uspio smanjiti broj sastanaka za više od 65 posto, a više od 85 posto zaposlenika daje prednost tom pristupu.
Još jedna strategija koju organizacije koriste kako bi poboljšale kvalitetu dijeljenja informacija i drugih vrsta interakcija koje se događaju u okruženju sastanka, čini vrijeme za sastanke oskudnim resursom. Neke tvrtke su uvele dane bez sastanaka. U Japanu je Microsoftov “Work Life Choice Challenge” usvojio četverodnevni radni tjedan, smanjio vrijeme koje zaposlenici provode na sastancima – i povećao produktivnost za 40 posto. Slično, Shopify koristi “srijedu bez sastanaka” kako bi omogućio zaposlenicima da posvete vrijeme projektima. Odlično je prihvaćeno, a povećalo se i kreativno razmišljanje.
Movelineov proizvodni tim svaki utorak posvećuje „Danu proizvođača“, prilici za stvaranje i rješavanje složenih problema bez ometanja sastanaka.
Konačno, niti jedan sastanak se ne bi trebao smatrati korisnim, bez analize tko bi trebao sudjelovati, budući da sudjelovanje na sastancima ima stvarne financijske i transakcijske troškove. Lideri bi se trebali odnositi prema vremenu provedenom na sastancima jednako ozbiljno kao što se poduzeća odnose prema financijama. Svaki vođa u svakoj organizaciji trebao bi postaviti sljedeća pitanja prije odlaska na bilo koji sastanak: Čemu služi ovaj sastanak? Koja je moja uloga? Mogu li skratiti ovaj sastanak ograničavanjem dijeljenja informacija uživo i fokusiranjem na raspravu i donošenje odluka? Potičemo vas da se oprostite od sastanaka ako nemate ulogu u utjecaju na ishod i da umjesto toga dobijete brzo ažurirane informacije putem e-pošte. Ako niste neophodni, sastanak će i dalje biti uspješan (možda i više!) bez vašeg prisustva. Probajte i vidite što će se dogoditi.
Visokokvalitetne, fokusirane interakcije mogu poboljšati produktivnost, brzinu i inovacije unutar bilo koje organizacije i potaknuti bolju poslovnu učinkovitost. Nadamo se da su vas gornji uvidi inspirirali da isprobate neke nove tehnike za poboljšanje učinkovitosti i učinkovitosti suradnje unutar vaše organizacije.
izvor: McKinsey.com
Autori: Aaron De Smet, Caitlin Hewes, Mengwei Luo, J.R. Maxwell & Patrick Simon.
