Planiranje je dugo bilo jedan od temelja menadžmenta. Početkom dvadesetog stoljeća Henri Fayol posao menadžera identificirao je kao planiranje, organiziranje, zapovijedanje, koordinaciju i kontrolu. Sposobnost i volja menadžera da planiraju razvijala se kroz stoljeće. Upravljanje prema ciljevima postalo je vrhunac korporativne mode u kasnim 1950-ima. Svijet se činio predvidljivim. Budućnost se može planirati. Stoga se činilo razumnim da rukovoditelji utvrde svoje ciljeve. Tako su se mogli usredotočiti na upravljanje na takav način da se ti ciljevi postignu.
Kasnije je upravljanje prema ciljevima evoluirao u strateško planiranje. Korporacije su razvile velike korporativne jedinice posvećene tome. Namjerno su bili odvojeni od svakodnevne stvarnosti poslovanja i naglašavali su formalne procedure oko brojeva. Henry Mintzberg definirao je strateško planiranje kao “formalizirani sustav za kodiranje, razradu i operativu strategija koje kompanije već imaju”. Temeljno uvjerenje i dalje je bilo da se budućnost uvelike može predvidjeti.
Sada strateško planiranje više i nije u milosti. Suočeni s neumoljivim tehnološkim promjenama, razornim silama u svim industrijama, globalnom konkurencijom i tako dalje, planiranje se čini kao besmislena pusta želja.
Pa ipak, planiranje je očito ključno za svaku kompaniju bilo koje veličine. Osvrnite se oko vlastite organizacije. Činjenica da imate mjesto za rad koje je opremljeno za rad, a vi i vaši kolege radite na određenom projektu u određeno vrijeme i na određenom mjestu, zahtijeva neku vrstu planiranja. Realnost je takva da se cijelo vrijeme moraju praviti planovi o korištenju resursa kompanije. Neki su kratkoročni, drugi se protežu u zamišljenu budućnost.
Univerzalno vrijedno, ali očajnički staromodno, planiranje čeka kao usidjelica u romanu Jane Austen da netko prepozna njezinu vrijednost, piše Harvard Business Review.
Ali rukovoditelji su oprezni s planiranjem jer se čini krutim, sporim i birokratskim. Anketa HBR Analyticsa iz 2016. na 385 menadžera otkrila je da je većina rukovoditelja bila frustrirana planiranjem jer su vjerovali da je brzina važna i da se planovi ionako često mijenjaju. Zašto se upuštati u sporo, bolno planiranje kada čak nećete ni slijediti plan?
Frustracije trenutnim praksama planiranja presijecaju se s drugim temeljnim menadžerskim trendom: organizacijskom agilnošću. Reorganizacija oko malih samoupravnih timova — pojačana metodama agilnosti — pojavljuje se kao put do organizacijske agilnosti potrebne za natjecanje u poslovnoj stvarnosti koja se brzo mijenja. Jedno od ključnih načela na kojima se temelji timska agilnost je da timovi autonomno odlučuju o svojim prioritetima i tome gdje rasporediti vlastite resurse.
Logika centraliziranog dugoročnog strateškog planiranja (koji se provodi jednom godišnje u određeno vrijeme) je antiteza organizaciji redizajniranoj oko timova koji definiraju vlastite prioritete i raspodjelu resursa na tjednoj bazi.
Ali ako su i planiranje i agilnost potrebni, organizacije se moraju natjerati da funkcioniraju zajedno. Moraju izraditi Vennov dijagram s planiranjem s jedne strane, agilnošću s druge i praktičnom i upotrebljivom točkom u sredini. Zbog toga potraga za preispitivanjem strateškog planiranja nikada nije bila hitnija i važnija. Planiranje u stilu 21. stoljeća treba ponovno pojmiti kao agilno planiranje.
Agilno planiranje ima niz karakteristika:
- okviri i alati koji se mogu nositi s budućnošću koja će biti drugačija;
- sposobnost suočavanja s češćim i dinamičnijim promjenama;
- potreba za kvalitetnim vremenom koje treba uložiti u pravi strateški razgovor, a ne samo u igru brojeva;
- resursi i sredstva dostupni su na fleksibilan način za novonastale prilike.
Ukrštavanje planiranja s organizacijskom agilnošću generira dva druga najvažnija zahtjeva:
Proces koji se može koordinirati i uskladiti s agilnim timovima
Agilne organizacije suočavaju se s izazovom upravljanja lokalnom autonomijom timova (unos odozdo prema gore) u skladu sa širom slikom predstavljenom ciljevima plemena i međuzavisnostima između plemena i strateškim prioritetima organizacije (pogled odozgo prema dolje). Upravljanje ovom vrstom napetosti zahtijeva nove procese i rutine za planiranje i koordinaciju.
Uzmite u obzir nizozemsku tvrtku za financijske usluge ING Bank. Rekonstruirali su svoje poslovanje u Nizozemskoj reorganizacijom 3500 zaposlenika u agilne timove. Riječ je o autonomnim multidisciplinarnim timovima (do devet ljudi po timu) koji mogu definirati svoj posao te brzo i fleksibilno donositi poslovne odluke. Timovi su organizirani u Pleme (ne više od 150 ljudi), skup timova koji rade na srodnim područjima.
ING banka preispitala je svoj proces i uvela rutinske sastanke kako bi se sve uskladilo između i unutar plemena. Svako pleme razvija Kvartalno Poslovno Izvješće, dokument od šest stranica koji opisuje prioritete, ciljeve i ključne rezultate na razini plemena. O tome se zatim raspravlja na velikom sastanku na kojem sudjeluju vođe plemena i drugi relevantni upravitelji. Na ovom skupu postavlja se jedno temeljno pitanje: kada sve zbrojimo, doprinosi li to strateškim ciljevima naše kompanije?
Usklađivanje unutar plemena dio je onoga što se naziva Portfolio Marketplace: predstavnici svakog od timova koji čine pleme okupljaju se kako bi se dogovorili o tome kako će se postići postavljeni ciljevi i kako bi se pozabavili prilikama za sinergije.
Primjer ING banke pokazuje kako je proces planiranja i dalje neophodan i bitan za agilnu kompaniju, iako na drugačiji način s drugačijim procesima, mehanizmima i rutinama.
Kako se sve više i više kompanija pretvara u agilne organizacije, agilno planiranje će vjerojatno postati nova normala koja će zamijeniti tradicionalni centralizirani pristup planiranju.
Proces koji koristi oboje – i neograničene čvrste podatke i ljudsku prosudbu
Planeri su tradicionalno bili opsjednuti prikupljanjem čvrstih podataka o svojoj industriji, tržištima, konkurentima. „Meki podaci“ – mreže kontakata, razgovori s kupcima, dobavljačima i zaposlenicima i korištenje intuicije – gotovo su zanemareni.
Od 1960-ih nadalje, planiranje se temeljilo na analizi. Sada, zahvaljujući Big Data, mogućnost generiranja podataka prilično je neograničena. To nam nužno ne omogućuje stvaranje boljih planova za budućnost.
„Meki podaci“ također su od vitalnog značaja. “Dok čvrsti podaci mogu informirati intelekt, ali uglavnom su meki podaci ti koji stvaraju mudrost. Možda ih je teško ‘analizirati’, ali su nezamjenjivi za sintezu — ključ za izradu strategije”, kaže Henry Mintzberg.
Kompanije kao prvo trebaju zamisliti mogućnosti a kao drugo, odabrati onu za koju se može dati najuvjerljiviji argument. Pri odlučivanju koje je potkrijepljeno najuvjerljivijim argumentom, oni bi doista trebali uzeti u obzir sve podatke koji se mogu raščlaniti. No osim toga, trebali bi koristiti kvalitativno prosuđivanje.
U agilnoj organizaciji timovi koriste „design thinking“Po definiciji design thinking („dizajnersko promišljanje... i druge istraživačke tehnike (plus podatke) za donošenje brzih odluka i promjenu smjera na tjednoj bazi. Odluku donosi tim ljudi, čime se neutraliziraju potencijalne pristranosti jedne osobe koja donosi odluku na temelju svoje individualne prosudbe. U određenoj mjeri, agilna timska organizacija dopušta mogućnost iskorištavanja kvalitativnih podataka i prosudbi — danas u kombinaciji s beskonačnim čvrstim podacima — za bolje odluke.
Oslanjanje isključivo na čvrste podatke neupitno je ubilo mnoge potencijalne velike kompanije. Uzmimo za primjer Nespresso, pionira u kapsulama kave koje je razvio Nestle. Nespresso je “uzletio“ kada je prestao ciljati urede i počeo se oglašavati kućanstvima. Bilo je malo podataka o tome kako će kućanstva reagirati na koncept, a sve informacije koje su bile dostupne upućivale su na percipiranu potrošačku vrijednost od samo 25 švicarskih centi u odnosu na graničnu vrijednost za cijelu kompaniju od 40 centi. Nespressov tim morao je vješto interpretirati podatke kako bi top menadžmentu bolje prikazao slučaj. Snažna vjera u ideju kompaniju je natjerala na rizik veći od uobičajenog. Da se Nestle vodio samo kvantitativnim istraživanjem tržišta koncept ova ideja nikada ne bi zaživjela.
Tradicionalni pristup planiranju treba preispitati kako bi bolje služio svrsi agilnog poduzeća 21. stoljeća. Agilno planiranje je budućnost planiranja. Ovaj novi pristup će zahtijevati dva temeljna elementa. Prvo, zamjena tradicionalne opsjednutosti čvrstim podacima i igranja igrom brojeva s uravnoteženijim koegzistencijom tvrdih i mekih podataka gdje prosudba također igra važnu ulogu. Drugo, uvođenje novih mehanizama i rutina kako bi se osigurala usklađenost između stotina samoorganizirajućih autonomnih lokalnih timova i sveobuhvatnih ciljeva i smjernica kompanije.
