Proživljavamo izniman socioekonomski preokret koji mediji nazivaju Velikom ostavkom. Polovica američke radne snage traži novi posao. Većina ljudi ne odustaje, unatoč značajnim udarima pandemije na radna mjesta. Radnici traže bolji posao, veće naknade, veću namjenu, veću fleksibilnost. Pojedinci žele prilike za rast. Oni su ohrabreni da sami naprave promjenu.
Kako bih modelirali ljudski rast i pomogli ljudima da vide svoj napredak i proaktivno usmjeravaju vlastiti rast, na FastCompany koriste takozvanu S krivulju za opis učenja. Evo okvira u sažetku: Početna točka je baza krivulje. Rast je spor kako se kompetencija postupno stječe. To može biti bolno i obeshrabrujuće te zahtijeva odgovarajući tretman.
Kako se vještine poboljšavaju, dolazimo u slatku uzlaznu točku uz strmo mjesto sa stražnje strane krivulje “S”. Rast je brz, angažman i produktivnost su visoki. Opet, dobro informirane strategije upravljanja mogu produžiti ovu vrijednu fazu. Predmet ovog članka je zapravo posljednja faza: ovladavanje visokim vrhom “S”. To je visoravan koja postaje provalija; iscrpili smo iskustvo rasta dostupno na krivulji i postaje nam dosadno. Ovdje zaposlenik koji je vrlo, vrlo dobar u onome što radi počinje osjećati da to više ne može. Potrebna im je nova S krivulja za penjanje.
Zašto je to tako?
Naš užitak i angažman u bilo kojoj aktivnosti potaknut je neuro-znanstvenim procesima. Naši su mozgovi strojevi za učenje, sa zadanim postavkama za rast. Kad učimo, naš se mozak mijenja. To se zove neuralna plastičnost. Stanice mozga, neuroni, razvijaju veze između stanica koje se nazivaju sinapse. Kako učimo, nove sinapse nastaju između stanica koje prethodno nisu bile povezane. Naše sinapse rastu brzinom koja je proporcionalna razini izazova u našem mozgu. Mentalni napor postaje brži rast neuronske mreže.
Osim toga, naš mozak neprestano pokreće prediktivne modele. Kad nam je nešto novo, naša predviđanja mogu biti neinformirana. Kad pogriješimo, dopamin u mozgu opada. Osjećamo se loše. Kada dobijemo ono što očekujemo, razina dopamina je stabilna. Kada su naša očekivanja premašena, dopamin se oslobađa u visokim dozama. Dopamin je kemikalija za „osjećati se dobro“; daje nam da osjećamo oduševljenje. Prirodno nam je da uvijek kada nadmašimo očekivanja tražimo dopaminsku nagradu.
Razmotrite ovu poveznicu: U stvarnom planinarenju cilj je sami vrh. To je gornji kraj te S krivulje. Ali predugo zaustavljanje na velikoj visini može biti smrtonosno. Visina iznad 8.000 metara smatra se zonom smrti. Trošimo kisik brže nego što se može nadomjestiti – ulazimo u stanje koje se zove anoksija. U kratkom vremenu tijelo i mozak počinju umirati od nedostatka kisika. Čak i ako je dostupan dodatni kisik, fizička iscrpljenost i kognitivno oštećenje mogu dovesti do ozbiljnih nesreća i smrti.
Učenje – točnije, aktivnost mozga i kemikalije povezane s učenjem – kisik je ljudskog rasta. Na vrhu je S krivulje, gdje smo majstori, naše akcije su automatske, naša kompetencija je visoka, ali naše nagrade za mozak su niske. Ne dobivamo dovoljno dopamina da osjetimo uključenost i zadovoljstvo koje smo nekada imali. Naš interes umire. To rezultira stagnacijom, nižom produktivnošću i neangažiranjem. Postaje teško natjerati se da radimo stvari koje radimo lako i dobro.
U svojoj knjizi Ponašanje i neuralna plastičnost (Behavioral and Neural Plasticity), Michael M. Nikoletseas piše da je navika dekrementalni odgovor organizma na podražaje iz okoline koje doživljava više puta tijekom vremena. Ovisnost dovodi do ponašanja, gdje organizam minimalno, ako uopće, reagira na događaje za koje je odredio da su predvidljivi. “Ako podražaj predstavimo mnogo puta, organizam će ili prestati reagirati, ili će reagirati minimalno na nižoj razini. Na kraju, koliko god još puta dali poticaj, ne vidimo daljnju promjenu. Zakrivljene visoravni.” Nicoletseas dodaje da ljudi slabo reagiraju na događaje koji su postali previše poznati. Ne proizvodimo ništa osim refleksivnog odgovora – nema novog učenja – što je neuralna rigidnost.
Zbog toga je kod zaposlenika s najboljim učinkom najveći rizik od bijega. Zbog toga bi kvaliteta njihovog rada mogla pasti. Ne samo da žele novi posao; nego im on treba. Za nadati se kako će informirani rukovoditelji imati ranije, otvorene i redovne razgovore sa izvješćima koji pomažu i menadžeru i zaposleniku da mapiraju ovaj proces. S krivulja modela učenja pruža zajednički jezik koji olakšava ovu kritičnu komunikaciju. Lideri mogu imati prst na pulsu percepcije zaposlenika o njihovom napretku, što je najvažniji pokazatelj kada će zadržavanje postati izazov ako nova prilika unutar organizacije nije dostupna. Proaktivna priprema može osigurati da vrijedni ljudski resursi znaju da je njihov rast visoki organizacijski prioritet.
Fascinantna studija iz 2019. pod nazivom Životni ciklus glavnog izvršnog direktora ilustrira ovaj proces na najvišoj razini organizacija. Opisuje obrazac rasta, stagnacije i mogućeg ponovnog rasta tijekom vremena. Prateći iz godine u godinu financijski učinak više od 700 glavnih izvršnih direktora, studija otkriva različite faze uspješnosti posla, počevši od “medenog mjeseca” i zaključuje sa “zlatnim godinama”.
Oni koji traju do 11. godine, kada obično počinju zlatne godine, prvo moraju preživjeti zonu smrti uspjeha. Vrhunac S krivulje glavnog izvršnog direktora je oko šeste godine. Nakon toga “često slijedi vrijeme produljene stagnacije i osrednjih rezultata”, navodi se u izvješću. Plato je provalija: mnogi glavni izvršni direktori daju otkaz ili bivaju otpušteni. Glavni izvršni direktori dosegnu zlatne godine samo ako se namjerno i iznova osmišljavaju na novim krivuljama učenja: “Glavni izvršni direktori koji prežive zamku ugodnosti obično dožive neke od svojih najboljih godina stvaranja vrijednosti.”
Zaposlenici koji su jednom bili visokovrijedni, ali su u padu – mogu opet biti vrijedni. Možda će im za penjanje samo trebati nova verzija krivulje.
