“Ogorčenost”, “natjecanje”, “okrivljavanje”, “agresivnost” i “nametljivost” – ovo su primjeri riječi koje se u ispitivanjima povezuju s napredovanjem na vodeću poziciju. Činjenica je da većina organizacija očajnički treba ljude s vještinama vođenja. A mnogi zaposlenici i kandidati za posao kažu da su zainteresirani za vodeće pozicije. Ipak, kad je HBR proveo anonimnu anketu o traženju mogućnosti da se istaknu i vode, često se činilo da ljudi oklijevaju.
Ovo je u skladu s mnogim našim životnim iskustvima: prilično je uobičajeno vidjeti da netko odluči ne preuzeti vodstvo. Bilo da se radi o sposobnom suradniku koji propusti priliku da vodi timski projekt ili menadžeru koji, kada se suoči s izazovnom situacijom, jednostavno čeka da se stvari dogode umjesto da preuzme odgovornost. Snažno vodstvo neophodno je i za organizacijski i za osobni rast – pa zašto se više ljudi ne uključi kada imaju priliku?
HBR je proveo nekoliko kvantitativnih i kvalitativnih studija kako bi istražili ovu nezainteresiranost. Prvo su intervjuirali i anketirali više od stotinu zaposlenih odraslih osoba. Tražili su od njih da opišu trenutke kada su razmišljali o preuzimanju vodstva, ali to nisu učinili. Potom su proveli terensku studiju prateći više od 400 MBA studenata koji su radili u konzultantskim projektnim timovima. Tu su upotrijebili niz anketa kako bi procijenili percepciju članova tima o rizicima povezanim s vodstvom, kao i njihove ocjene o međusobnom stvarnom doprinosu na vodećim pozicijama u tim projektima, nekoliko puta tijekom semestra. Naposljetku, anketirali su otprilike tristotinjak menadžera i njihovih zaposlenika. Pitali su ih o rizicima koje povezuju s vodstvom, kao i o njihovim procjenama liderskih sposobnosti svojih kolega.
Tri vrste rizika
Na temelju ovog istraživanja otkriveno je da postoje tri specifične vrste percipiranih rizika koji odvraćaju ljude od preuzimanja vodstva:
Međuljudski rizik:
Prva zabrinutost koju su ljudi spominjali uvijek iznova bila je da bi postupci koje moraju poduzeti kao vođe mogli naštetiti njihovim odnosima s kolegama. Na primjer, na pitanje zašto su oklijevali preuzeti vodstvo, jedan je ispitanik objasnio da “ponekad ne želite riskirati prijateljstvo i povrijediti osjećaje drugih ljudi”. Drugi je rekao da su se bojali da bi vas drugi ljudi mogli “ne voljeti i pričati o vama iza leđa”. Strah od vodstva koje šteti međuljudskim odnosima bila je jedna od najdosljednijih tema koje su pronađene u intervjuima i anketama.
Rizik dobrog imidža:
Druga uobičajena zabrinutost koju su ljudi opisali bila je ta da bi vodstvo moglo natjerati druge da loše misle o njima. Na primjer, jedan je ispitanik rekao da oklijeva biti rukovoditelj jer “ne želim izgledati kao sveznalica”. Slično tome, drugi se ispitanik zabrinuo da bi “to ostalim članovima tima moglo djelovati pomalo agresivno”. Unatoč činjenici da i organizacije i zaposlenici općenito tvrde da se dive vodstvu, ljudi se brinu da bi zbog stvarnog angažmana u vodstvu mogli izgledati loše u očima svojih kolega.
Rizik da budu okrivljeni:
Na kraju, otkrili su da su se mnogi ljudi bojali da će, ako preuzmu vodstvo, osobno biti odgovorni za pogreške tima. Brinuli su se da će biti okrivljeni za kolektivni neuspjeh. Da bi ih to moglo stajati željenog unapređenja ili budućih prilika za vodstvo. Kao što je jedan ispitanik objasnio: “Kada bih ja diktirao rad, tada bi se potencijalni loši rezultati mogli pripisati meni”. Još jedan ispitanik izrazio je slično mišljenje. “Ako projekt na kojem smo radili nije prošao dobro… okrivili bi mene kao voditelja”. Strah od povezivanja s neuspjehom i okrivljivanja za neuspjeh snažno je sredstvo odvraćanja koje sprječava ljude da iskoriste prilike za vodstvo.
Ova tri percipirana rizika bila su dosljedna među MBA studentima, menadžerima i zaposlenicima koje su proučavali. I imali su stvaran utjecaj na volju ljudi da budu rukovoditelji. Kada su uočili te rizike, otkrili su da je manja vjerojatnost da će studenti MBA pridonijeti vodstvu u svojim projektnim timovima. A njihovi podređeni su smatrali da se menadžeri manje ponašaju kao lideri. A zaposlenici su ocijenjeni od svojih kolega kao manje inicijativni za vodeće pozicije.
Smanjenje rizika
Dakle, što možemo učiniti da pomognemo ljudima da prevladaju rizike koji ih sputavaju u potrazi za prilikama za rukovodeće pozicije? U nastavku su tri proaktivna koraka koje menadžeri mogu poduzeti kako bi ublažili ove uočene rizike i njegovali vodstvo na svim razinama:
Potrudite se i podržite svoje kolege koji su osjetljiviji na rizik.
HBR intervjui sugeriraju da zaposlenici koji su tek započeli karijeru, koji su noviji u svojim timovima i/ili na nižem rangu u strukturi organizacije mogu biti posebno osjetljivi na rizike vodstva. Osim toga, prethodna istraživanja su pokazala da manjinski spol ili etničke skupine također mogu biti osjetljiviji na rizik u mnogim kontekstima profesionalnog vodstva. Kako bi potaknuli te zaposlenike da prevladaju dodatne izazove s kojima se suočavaju, menadžeri im se mogu proaktivno obratiti kada se ukaže prilika. Izričito tražiti njihov doprinos na ključnim sastancima i projektima te javno pohvaliti njihov doprinos u vodstvu pred starijim kolegama.
Upravljajte sukobima — i time kako ih ljudi tumače.
Konflikt neizbježno nastaje unutar timova. No, osobito je vjerojatno da će ljudi postati obeshrabreni uočenim rizicima vođenja kada rade u timovima čija neslaganja proizlaze iz sukoba u odnosima (tj. sukoba zbog razlika u osobnosti ili vrijednostima). A ne iz razlika u mišljenjima o zadacima ili poslu. Dakle, kada dođe do sukoba, menadžeri bi trebali pomoći timu da riješi svoja specifična neslaganja iosigurati da ta neslaganja ostanu u vezi s poslom. Umjesto da dopuste da produktivni sukob eskalira u napade na osobne stavove ili vrijednosti ljudi. Kad ljudi vide sukob kao potragu za najboljom idejom, a ne kao borbu između ljudi, manje je vjerojatno da će se ustručavati voditi te ljude.
Pronađite prilike s niskim ulozima za ljude da se okušaju u vođenju.
Konačno, otkriveno je da su ljudi neskloniji riziku kada su u pitanju ozbiljne posljedice u karijeri. Na primjer, kada se od njih traži da preuzmu vrlo vidljive odgovornosti rukovođenja. Manje iskusni lideri mogu se brinuti da bi loša izvedba mogla naštetiti njihovom kredibilitetu kod utjecajnih kolega s kojima bi mogli raditi u budućnosti ili prouzročiti gubitak nadolazeće prilike za napredak. U slučajevima poput ovih, visoki ulozi mogu učiniti ljude manje spremnima preuzeti prilike za vodstvo.
Kako bi ublažili te rizike, menadžeri mogu identificirati prilike s nižim ulozima, kao što je rutinski projekt s manje vidljivosti. Ili interna istraživačka inicijativa s manje značajnim posljedicama. Tako mogu potaknuti pojedince s visokim potencijalom da vježbaju svoje mišiće vodstva u ovim sigurnijim okruženjima. Ovaj pristup također omogućuje ljudima da isprobaju različite pristupe vođenju. Da razmisle o tome što im odgovara. Da vide kako drugi reagiraju na njihove napore u vođenju i prilagode se tome. Bez brige da je njihova karijera u pitanju. Zatim, kako budu gradili samopouzdanje i usavršavali svoje vještine vođenja, bit će spremniji prihvatiti rizičnije prilike bez straha od neuspjeha.
Dok poslovni svijet nastavlja naglašavati važnost vodstva – i nagrada koje dolaze uz to – također moramo priznati rizičnu stranu preuzimanja vodstva. Prepoznavanjem rizika s kojima se potencijalni lideri suočavaju i upravljanjem njihovim percepcijama o tim rizicima, organizacije mogu njegovati doprinose vodstva od više ljudi na više mjesta. U konačnici podupirući i rast organizacije i rast njihovih zaposlenika.
