Kada zaposlenici dijele nove ideje i iznose brige ili probleme, organizacije inoviraju i rade bolje. Zaposlenici su često prvi koji uoče probleme na prvoj crti, tako da njihov doprinos može doista pomoći menadžerskom donošenju odluka. Ipak, menadžeri ne promiču uvijek ideje zaposlenika. Zapravo, mogu čak i aktivno zanemariti zabrinutosti zaposlenika i djelovati na načine koji obeshrabruju zaposlenike da uopće govore.
Ovo predstavlja paradoks: zašto menadžeri ne potiču glas i ideje odozdo kada je to korisno za njih i njihove organizacije?
Mnoga istraživanja na ovu temu sugeriraju da su menadžeri često zapeli u vlastitom načinu rada. I toliko se snažno poistovjećuju sa statusom quo da se boje poslušati suprotne informacije odozdo. U radu, objavljenom u Organizacijskoj znanosti, nudi se alternativna perspektiva. Pokazuju da menadžeri često ne uspijevaju stvoriti kulturu govorenja ne zato što su usredotočeni na sebe. Ili im je stalo samo do vlastitog ega i ideja, već zato što ih njihove organizacije postavljaju u nemoguće položaje.
Otkrili su da se menadžeri suočavaju s dvije različite prepreke: nisu ovlašteni djelovati na temelju unosa odozdo i osjećaju se prisiljenima usvojiti kratkoročni pogled na posao.
Primjer
Uzmimo hipotetski primjer voditeljice proizvodnje, koja je predana organizaciji i želi dobro poslovati s njom. Ona zna da neki njezini zaposlenici, koji su bliže proizvodnim linijama od nje, vjerojatno imaju dobre ideje koje mogu poboljšati tijek rada u pogonu. No, u njenoj organizaciji, menadžeri nisu ovlašteni napraviti bilo kakve promjene bez prolaska kroz zamoran proces odobravanja s vrha. Također se osjeća destimulirano da odvoji vrijeme za traženje poboljšanja, jer je nagrađena samo za kratkoročne uspjehe kao što je ispunjavanje sljedećeg roka ili cilja.
Ona zasigurno može potaknuti svoje zaposlenike da iznesu svoje ideje. Ali zna da bi, ako to učini, očekivali da će brzo djelovati u skladu s tim idejama, što je nešto što ona ne može učiniti. Ona također shvaća da bi implementacija novih praksi ili promjena, iako dugoročno korisna, kratkoročno dovela do poremećaja u tijeku proizvodnje. Budući da se približavaju proizvodni ciljevi na kraju kvartala, Jane će teško naći vremena za pokretanje razgovora o promjenama.
U svojim podacima istraživači su pronašli mnoge menadžere koji su se suočili sa sličnom situacijom. Često rade u okruženjima koja im ne daju autonomiju da mijenjaju stvari. Oni doživljavaju centralizirane strukture odlučivanja, u kojima je autoritet na vrhu hijerarhije, a oni su samo “posrednici”. Čak i kada su ovlašteni djelovati, i dalje se suočavaju sa zahtjevima da pokažu kratkoročni uspjeh umjesto da traže dugoročnu održivost. Pod takvim okolnostima, čak i menadžeri s najboljim namjerama vjerojatno izbjegavaju tražiti ideje od zaposlenika i čak ih mogu gušiti.
Studije
Proveli su četiri studije. Prvo su imali 160 studenata koji su glumili menadžere u eksperimentu ponašanja. Gdje su morali nadzirati zaposlenika koji virtualno izvršava zadatak. Manipulirali su njihovim osjećajem osnaživanja na zadatku dajući im vrlo krute upute za zadatak. Ili autonomijom u načinu na koji mogu izvršiti zadatak. Studenti su, u ulozi menadžera, imali priliku pitati svog zaposlenika za ideje ili mišljenja. Ispitali su je li stupanj autonomije u njihovoj ulozi utjecao na spremnost studenata-menadžera da traže informacije odozdo. Kao što se očekivalo, manja je vjerojatnost da će studenti-menadžeri u uvjetima niske autonomije poticati svoje zaposlenike da progovore i daju svoje mišljenje. Zapravo, ovi su sudionici naveli da bi izdvojili 25% manje vremena za raspravu o radnim problemima sa svojim zaposlenicima. U usporedbi s onima u uvjetima visoke autonomije.
Za sljedeću su studiju angažirali 424 odrasle osobe koje rade na mreži za još jedan bihevioralni eksperiment. Putem studije slučaja zamolili su sudionike da zamisle sebe kao menadžera koji ima priliku od zaposlenika tražiti mišljenje o poboljšanju radnih procesa u timu. Manipulirali su osjećajem osnaženosti sudionika. Opisivali su njihovu radnu situaciju kao onu u kojoj su imali dovoljno autonomije i utjecaja. Ili onu u kojoj su bili ograničeni rigidnom organizacijskom birokracijom. Ovdje su otkrili da je 30% manje vjerojatno da će menadžeri u uvjetima niske ovlasti tražiti povratne informacije od svojih zaposlenika od onih u uvjetima visoke ovlasti.
Također su mjerili dugoročnu orijentaciju menadžera, odnosno njihovu tendenciju da pri donošenju odluka daju veću težinu dugoročnim nego kratkoročnim ishodima. Otkrili su da se čak ni menadžeri koji su se osjećali osnaženima u eksperimentu, ali nisu imali dugoročnu orijentaciju, nisu razlikovali od svojih neovlaštenih kolega. Također je bilo manje vjerojatno da će svojim zaposlenicima stvoriti prilike da progovore. Menadžeri su tražili informacije odozdo samo kada su istovremeno bili ovlašteni i favorizirali dugoročni uspjeh svog tima.
Ponovljeni rezultati
Ponovili su rezultate u dva neovisna istraživanja stvarnih parova zaposlenik-menadžer iz raznih organizacija u SAD-u (145 parova) i Indiji (200 parova). Menadžeri su izvijestili o svojim razinama osnaživanja u svojim organizacijama, kao i o svojoj dugoročnoj orijentaciji. Zaposlenici su izvijestili o tome koliko je njihov glas ohrabren u njihovim timovima. Rezultati su bili dosljedni i usporedivi u dvije zemlje.
Na primjer, u SAD-u, zaposlenici su izvijestili da su neovlašteni menadžeri tražili njihove ideje oko 15% manje od ovlaštenih menadžera. Nadalje, u obje studije, menadžeri su tražili više ideja i inputa odozdo kada su bili ne samo ovlašteni, nego i dugoročno orijentirani – jedan faktor sam po sebi nije bio dovoljan.
Za usvojiti
Skloni smo kriviti menadžere kada ne uspiju stvoriti kulturu govorenja. Kažemo da ih njihov ego ili strah od promjene sprječava da potaknu glas zaposlenika. No otkrića pokazuju da je nerazumno tražiti od menadžera da traže i potiču ideje i doprinose od zaposlenika kada oni sami nisu ovlašteni da ideje provedu u realizaciju. I od njih se traži da se usredotoče na kratkoročne rezultate.
Za organizacije je važno ispitati u kojoj mjeri njihova praksa (npr. mikroupravljanje od strane najvišeg menadžmenta) utječe na menadžerov osjećaj autonomije na poslu. Također je ključno razumjeti kako neobuzdani kratkoročni pristup može smanjiti opseg u kojem ideje odozdo kapaju prema vrhu i bivaju implementirane. Njegovanje dugoročnih pogleda i otvaranje prilika za menadžere da se odmaknu od neposrednih zahtjeva posla može pomoći osigurati da menadžeri promiču kreativnost i inovativnost unutar svojih timova. Dodjeljivanje više resursa i utjecaja onim menadžerima koji pokazuju dugoročnu orijentaciju može više biti od koristi.
Izvor: HBR; prijevod i prilagodba: Financa.ba (prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak)
