Demografske promjene jedno su od najmanje shvaćenih, ali duboko važnih pitanja s kojima se današnje organizacije suočavaju. Generacija ‘Z’ ima tri milijuna manje ljudi od ‘Millennial’ generacije. A očekuje se da će Generacija ‘Alpha’, koja slijedi Generaciju ‘Z’, biti još manja.
Uglavnom zbog prijevremenog umirovljenja i mješavine starosne politike i mjera smanjenja troškova, tvrtke su otpustile previše starijih radnika tijekom pandemije. A kada su otišli, otišlo je i puno institucionalne memorije, stručnosti i lojalnosti. Ti poslodavci nisu uzeli u obzir realnost da bi, kada se pandemija smiri, moglo biti premalo mlađih radnika koji bi popunili te uloge.
S manjim brojem mlađih radnika koji ulaze na tržište rada za najmanje jednu cijelu generaciju, poslodavci koji ne razmišljaju dalje od današnje radno sposobne populacije vjerojatno će se boriti izgraditi pouzdanu radnu snagu koja može održati operativnu učinkovitost i djelotvornost.
Demografija kao sudbina
U tom kontekstu, vrijedi napomenuti da se prosječna starost svjetske populacije povećava zbog “starenja stanovništva”.
Starenje stanovništva pripisuje se smanjenom natalitetu i povećanoj dugovječnosti. Što se događa alarmantnom brzinom u gotovo svakom kutku svijeta.
Do kraja ovog desetljeća, najmanje 35 zemalja imat će više od jedne od pet ljudi starijih od 65 godina. Što je prvi put u povijesti svijeta. Međutim, to je već slučaj u cijeloj Europi. Kao i u nekim od najvećih gospodarstava u Aziji, uključujući Koreju, Japan i Singapur. Do 2034. osobe starije od 65 godina nadmašit će broj onih ispod 18 godina u gotovo svim tim mjestima, piše HBR.
U SAD-u, gotovo polovica saveznih država i tri četvrtine okruga bilježi više umrlih nego rođenih. Što znači da ako ta mjesta nemaju pozitivne stope useljavanja, bilježe pad stanovništva. Potreba poduzeća da podrži i zadrži starije radnike još je hitnija u ovim područjima.
Suočavanje s budućnošću
U istraživanju Living, Learning, and Earning Longer Collaborative Initiative, više od 8 od 10 globalnih lidera priznalo je da je višegeneracijska radna snaga ključna za rast. No manje od polovice kompanija uključuje dobnu raznolikost u svoje inicijative. Prakse zapošljavanja prije pandemije nas neće odvesti u budućnost.
Organizacije moraju preispitati svoje strategije kako bi zadovoljile zahtjeve novog doba ako žele potaknuti operativnu učinkovitost, povećati konkurentnost, proširiti svoju privlačnost potrošačima svih doba i sposobnosti te izgraditi dugoročnu otpornost. Evo kako menadžeri mogu objasniti promjene i koristi koje dolaze sa starenjem radne snage za povećanje produktivnosti u budućnosti.
Iskoristite inkluzivnost kako biste poboljšali zadržavanje
Poduzeća mogu podržati zaposlenike koji su prošli tradicionalnu dob za umirovljenje prebacivanjem strategije sa zapošljavanja na zadržavanje. Prije samo nekoliko godina ovo bi bilo nečuveno izvan “super starih” zemalja, poput Njemačke i Japana. Ili u sektorima poput poljoprivrede ili javnih usluga.
Zadržavanje starijih radnika povećava raznolikost organizacija i može poboljšati operativnu učinkovitost, poboljšati inovacije i povećati krajnji rezultat. Studija Gartner otkrila je da visoko inkluzivno okruženje može poboljšati timski rad do 30%. Druga studija McKinsey & Company, sugerirala je da tvrtke s najvećom raznolikošću nadmašuju one s najmanjom za 36% u profitabilnosti.
Stope zadržavanja mogu se poboljšati kada se inkluzivne prakse nametnu u tri dimenzije: strategija ‘naknada i beneficija’, radni uvjeti i dizajn radnog mjesta. Praksa inkluzivnosti uzima u obzir cijeli raspon ljudske raznolikosti, uključujući dob i sposobnosti.
Naknade i beneficije
Usko tržište rada i rastuća inflacijaInflacija je povećanje opće razine cijena u određenom vre... tjeraju radnike da zahtijevaju bolje plaće i poboljšana primanja. Bolovanja, godišnji odmori, financijske naknade, te cjeloživotno učenje i prekvalifikacija privlačni su svim zaposlenicima, bez obzira na dob. Međutim, neke tvrtke stvaraju novi vid podrške: za menopauzu, dopust i godišnji odmor za bake i djedove kako bi nagradile i zadržale starije talente.
Radni uvjeti
Fleksibilan rad jedan je od načina da se pomogne zaposlenicima svih dobi. To može uključivati rad na daljinu ili hibridni rad, skraćeni radni tjedan i varijabilne rasporede za zadovoljavanje osobnih ili obiteljskih potreba ili za rješavanje izazova mobilnosti. Zaposlenici bi također mogli biti potaknuti da ostanu s postupnim umirovljenjem i programima dijeljenja posla.
Ove vrste radnih dogovora, koje su nekada bile porijeklo uredskih poslova “bijelih ovratnika”, sada imaju potencijal proširiti se i na poslove u industriji i uslužnom sektoru. Radnicima na prvoj liniji, od kojih mnogi moraju biti na licu mjesta, mogli bi se ponuditi skraćeni rasporedi i više slobodnih dana; “fleksibilno vrijeme”, gdje rade određeni broj sati i biraju vrijeme početka i završetka unutar dogovorenih ograničenja ili oboje.
Dizajn radnog mjesta
Dizajn radnog mjesta može utjecati na stope zadržavanja radnika, i pozitivno i negativno. Učinkovit dizajn ne mora biti velika kapitalna investicija (iako može biti), već se može sastojati od malih i jeftinih intervencija koje proizlaze iz uvida prikupljenih anketiranjem i razgovorima sa zaposlenicima svih dobi i sposobnosti o njihovim korisničkim iskustvima na radnom mjestu. Ove intervencije mogu uključivati sve, od poboljšane ergonomije (npr. uredske stolice) do rasvjete (tj. vrste rasvjete i pristupa prirodnom svjetlu). Kada se uzmu zajedno, ove male promjene mogu poboljšati i produžiti dobrobit i produktivnost radnika.
Omogućite međugeneracijsku suradnju i komunikaciju
Iskorištavanje stajališta zaposlenika različitih profila može potaknuti inovacije.
Kada pojedinci koji su ušli u radnu snagu prije e-pošte mogu glatko surađivati s onima koji su odrasli na memeovima i selfiejima, vaša tvrtka može na tržište plasirati privlačnije proizvode, osmisliti uvjerljive marketinške kampanje koje će doprijeti do milijuna i tako steći ljubav prema vašem brandu u čitavom generacijskom spektru.
Andrey Khusid, osnivač i glavni izvršni direktor tvrtke Miro
Međugeneracijska suradnja ne događa se bez određenog njegovanja. Evo sedam načina za premošćivanje komunikacijskih praznina i osporavanje pretpostavki:
Potaknite netradicionalno mentorstvo
Značajni odnosi jedan na jedan mogu izgraditi međugeneracijsku svijest i razbiti pogrešne percepcije. Koncept dvosmjernog, uzajamnog mentorstva proširuje prednosti tradicionalnih, jednosmjernih mentorskih odnosa, jer se uvidi i savjeti mogu dijeliti u oba smjera. Prilike za starije zaposlenike da nauče nešto od mlađih zaposlenika u “obrnutom mentorstvu” također mogu pružiti snažno iskustveno učenje za starije kolege, uz mali rizik od neugodnosti.
Ako se njima dobro upravlja, ovi odnosi mogu otvoriti umove i komunikacijske kanale, povećati razinu vladanja tehnologijom i izgraditi inkluzivne mreže.
Usredotočite se na zajedničke točke kako biste izgradili povjerenje
Uobičajena prepreka učinkovitosti tima je nedostatak povjerenja. Kada se kolege boje biti ranjivi jedni pred drugima i ne žele priznati svoje pogreške ili potrebu za pomoći, natjecanje i zastrašivanje potkopat će njihovo povezivanje. Ne postoje prečaci za izgradnju povjerenja među generacijama na poslu.
Napetosti mogu eskalirati kada ljudi stvaraju pretpostavke i kada objektiviziraju jedni druge. Istraživanje je pokazalo da stvarne razlike među generacijama nisu tako velike kao što bi stereotipi mogli sugerirati, dok unutar generacija postoje velike razlike. Ali pretpostavke mogu biti zarazne. Uvjerenja da su generalizacije temeljene na dobi točne mogu utjecati na način na koji upravljamo i komuniciramo.
Možemo razbiti stereotipe pronalaženjem zajedničkih točaka među generacijama. Stvorite prilike za kolege sa zajedničkim snagama, strastima i životnim iskustvima da se povežu na projektima, dobrotvornom radu i društvenim događanjima. Grupe resursa zaposlenika — koje se tradicionalno stvaraju kao zajednice podrške za zaposlenike koji dijele zajednički jezik — mogu stvoriti međugeneracijske veze.
Izgradite mostove preko komunikacijskih podjela
Komunikacijske preferencije i generacijski dijalekti mogu biti velike prepreke suradnji. Temeljne vrijednosti i kodeksi ponašanja mogu biti manji od uspostavljanja “pravila angažmana” za višegeneracijske timove kada bi mogli biti potrebni prevoditelj i rječnik. Prekidi u komunikaciji mogu nastati iz jednostavnih razloga poput nesporazuma o korištenju rječnika i emojija među generacijama. Ili generacijskim preferencijama za komunikaciju putem e-pošte, slanja poruka, telefona i društvenih medija.
Suočavajući se direktno s njima (uz malo samozatajnog humora), rukovoditelj može sazvati timsku raspravu o komunikaciji, prvo dijeleći vlastite pogreške te zatražiti druge primjere koje treba razjasniti. Ne morate tražiti predaleko da biste pronašli poligon za uspješnu međugeneracijsku komunikaciju: Zamolite članove tima da podijele neke uspješne primjere rješavanja ovih nepovezanosti među višegeneracijskim članovima njihovih obitelji. Tim može postaviti kolektivna temeljna pravila o tome kako će komunicirati i putem kojih medija. Kao i dogovoriti se o načinima traženja “prijevoda” kako bi se izbjegle pogrešne komunikacije.
Unaprijedite rukovoditelje koji vode višegeneracijske timove
Inovacija i organizacijska otpornost zahtijevaju vođe koji mogu upravljati kroz četiri ili pet generacija i zadržati stručnost, iskustvo i mudrost starijih zaposlenika. Postoji nekoliko bitnih atributa u ovom vodstvu:
Poštujte i cijenite doprinose starijih zaposlenika
Prepoznajte i nagradite voditelje kojima je ugodno zapošljavati i upravljati zaposlenicima starijima od sebe. Samosvijest potrebna za angažiranje zaposlenika s vještinama ili stručnošću koja im nedostaje nužna je za postizanje timskih ciljeva.
Rukovoditelji moraju ponovno razmisliti o svojim “filterima” na skupinama kandidata kako bi prihvatili demografski pomak u radno sposobnom stanovništvu. Prepoznajte i potaknite mlađe rukovoditelje koji ne otpisuju starije kandidate kao “prekvalificirane” ili ne postavljaju pitanje zašto bi se prijavili za ulogu koja se čini “ispod njihovog nivoa”. Oni razumiju da postoji mnogo razloga zašto bi se stariji kandidat mogao prijaviti i mogu biti otvoreni za učenje što bi ta osoba mogla ponuditi timu.
Stvorite psihološku sigurnost i potaknite iskrenost
Kao što je Google naučio u svojoj dvogodišnjoj studiji na radnom mjestu za cijelo poduzeće, da biste imali timove s visokim učinkom ključna je psihološka sigurnost, smanjenje fluktuacije i povećanje prihoda. Profesorica Lindy Greer primijetila je o Googleovim otkrićima: “Ako samo spojite ljude, i ako nemaju obuku za rješavanje sukoba, voditelja koji će koordinirati njihovim ulogama i prilike da uče zajedno oni će se srušiti i izgorjeti.”
Kada zaposlenici različitih generacija međusobno karakteriziraju doprinose timu kao zastarjele ili naivne, ljutnja raste, a povjerenje se smanjuje. Rukovoditelji koji mogu preoblikovati generacijske razlike kao prilike za kolektivno učenje mogu omogućiti raspravu punu poštovanja. Stvaranjem psihološki sigurnih timskih okruženja, menadžeri mogu izgraditi povjerenje za prihvaćanje širih perspektiva, novih ideja i suprotnih stajališta bez prosuđivanja te izbjeći inerciju grupnog razmišljanja.
Razmišljajte izvan okvira kako biste angažirali zaposlenike s dugogodišnjim stažem
Promovirajte rukovoditelje koji razmišljaju kreativno i izvan generaliziranja temeljenih na dobi, koji će uključiti zaposlenike s dugim stažem.
Otpornost radne snage zahtijeva da prekvalifikacija postane strateški prioritet. Proaktivni rukovoditelji koji planiraju da njihovi zaposlenici, koje cijene, razviju nova znanja ili uzmu godišnji odmor, mogu ponovno angažirati i/ili produžiti karijere tih zaposlenika.
Osim prilagodbe automatizaciji i tehnološkim promjenama, na primjer, zaposlenici u proizvodnim i uslužnim djelatnostima mogli bi prijeći na uloge obuke, sigurnosti ili usklađenosti koje iskorištavaju svoje operativno iskustvo i ugled među kolegama.
S obzirom na demografske promjene koje utječu na tržišta rada i potrošača, tvrtkama su potrebni proaktivni pristupi za zadržavanje starijih radnika, koji će prilagoditi timsku dinamiku za održivi rast i u budućnosti. Stvaranje tog okruženja zahtijeva uzajamno poštovanje, dizajne koji uključuju dob i poticanje iskrenosti kako bi se katalizirala kreativnost utemeljena na raznolikim iskustvima tima.
