Zašto su inkluzivni lideri dobri za organizacije i kako postati jedan od njih

Tvrtke se sve više oslanjaju na raznolike, multidisciplinarne timove koji kombiniraju kolektivne sposobnosti žena i muškaraca; ljudi različitog kulturnog naslijeđa; mlađih i starijih radnika. Ali jednostavno spajanje različitih ljudi zajedno ne jamči dobar rezultat. Zahtijeva inkluzivno vodstvo; vodstvo koje osigurava da svi članovi tima osjećaju da se prema njima postupa pošteno i s poštovanjem; da ih se cijeni; da osjećaju kako tu pripadaju; da su sigurni i nadahnuti.

Nije samo lijepo imati inkluzivnost u timovima. Istraživanje HBR-a pokazuje da izravno poboljšava učinak. Timovi s inkluzivnim liderima imaju 17% veću vjerojatnost da će izjaviti da imaju visok učinak; 20% veću vjerojatnost da će reći da donose kvalitetne odluke; 29% veću vjerojatnost da će prijaviti da su suradljivi. Štoviše, otkrili su da poboljšanje percepcije inkluzivnosti od 10% povećava prisutnost na poslu za gotovo 1 dan godišnje po zaposleniku. Na taj način se smanjuju troškovi izostanaka s posla.

Koje konkretne radnje lideri mogu poduzeti kako bi bili inkluzivniji? Kako bi dobili odgovor na ovo pitanje, anketirano je više od 4100 zaposlenika; intervjuirani su oni koje su zaposlenici identificirali kao visoko inkluzivne i pregledana akademska literatura o liderstvu. Iz ovog istraživanja identificirano je 17 zasebnih skupova ponašanja. Grupirani su u šest kategorija (ili “osobina”), od kojih su sve jednako važne i međusobno se jačaju. Zatim su izradili alat za procjenu kako  bi zaposlenici ocijenili prisutnost ovih osobina među liderima. Alat je koristilo više od 3500 ocjenjivača za procjenu više od 450 lidera. Rezultati su zaista poučni.

Ovo je šest osobina ili ponašanja za koje je otkriveno da inkluzivne lidere razlikuju od ostalih:

• Vidljiva predanost. Artikuliraju autentičnu predanost različitostima, provociraju status quo, drže druge odgovornima i različitost i inkluzivnost čine osobnim prioritetom.

• Poniznost. Skromni su u pogledu sposobnosti, priznaju pogreške i stvaraju prostor drugima da daju svoj doprinos.

• Svijest o pristranosti. Pokazuju svijest o osobnim „mrtvim točkama“ kao i nedostacima u sustavu i naporno rade kako bi osigurali meritokraciju.

• Znatiželja za druge. Pokazuju otvoren način razmišljanja i duboku znatiželju za druge; slušaju bez osuđivanja i s empatijom nastoje razumjeti one oko sebe.

• Kulturna inteligencija. Pažljivi su prema tuđim kulturama i prilagođavaju se prema potrebi.

• Učinkovita suradnja. Osnažuju druge, obraćaju pozornost na raznolikost razmišljanja i psihološku sigurnost te se usredotočuju na timsku koheziju.

Ove se osobine mogu činiti kao one očite, slične onima koje su općenito važne za dobro vodstvo. Ali razlika između procjene i razvoja dobrog vodstva općenito naspram inkluzivnog vodstva leži u tri specifična uvida.

Tri specifična uvida

Prvo, u studiji većina lidera nije bila sigurna doživljavaju li ih drugi kao inkluzivne ili ne. Točnije, samo trećina (36%) je vidjela svoje sposobnosti inkluzivnog vodstva kao i drugi. Druga trećina (32%) je precijenila svoje sposobnosti, a zadnja trećina (33%) podcijenila svoje sposobnosti. Što je još važnije, rijetko su lideri bili sigurni u vezi s određenim ponašanjima; koja zapravo utječu na to da budu ocijenjeni kao više ili manje inkluzivni.

Drugo, biti ocijenjen kao inkluzivni lider ne određuje se prosjekom rezultata svih članova, već distribucijom rezultata ocjenjivača. Na primjer, nije dovoljno da se, u prosjeku, ocjenjivači slažu da lider “svim srcem pristupa različitosti i inkluzivnosti”. Koristeći ljestvicu od pet točaka (u rasponu od “u potpunosti se slažem” do “uopće se ne slažem”), prosječna ocjena može značiti da se neki članovi tima ne slažu dok se drugi slažu. Da bi netko bio inkluzivan lider, mora osigurati da se svi slažu ili u potpunosti slažu da se s njima postupa pošteno i s poštovanjem, da ih se cijeni, da imaju osjećaj pripadnosti i da su psihološki sigurni.

Treće, inkluzivno vodstvo se ne odnosi na povremene velike geste, već na redovite komentare i akcije manjeg opsega. Usporedbom kvalitativne povratne informacije o najinkluzivnijim (gornjih 25%) i najmanje inkluzivnim (donjih 25%) liderima u uzorku otkriveno je da je inkluzivno vodstvo opipljivo i da se prakticira svaki dan.

Ovi doslovni odgovori iz procjena ilustriraju neka od opipljivih ponašanja najinkluzivnijih vođa u studiji.

• Dijeli osobne slabosti. “Voditeljica XY će otvoreno pitati za informacije koje ona ne zna. Ona pokazuje skroman i nepretenciozan način rada. To opušta druge, omogućuje im da govore i izraze svoje mišljenje, što ona cijeni.”

• Uči o kulturološkim razlikama. “Voditelj XY je odvojio vrijeme da nauči osnove (uobičajene riječi, idiome, običaje, ono što vole/ne vole) i kulturalne stupove.”

• Priznaje članove tima kao pojedince.“Voditelj XY vodi tim od preko 100 ljudi, a ipak se svakom članu tima obraća imenom, poznaje tokove rada svakog od njih kao i posao koji obavljaju.”

Sljedeći doslovno ilustriraju neka od ponašanja najmanje inkluzivnih vođa:

• Nadjačava druge. “Zna biti vrlo izravan i nadmoćan što ograničava sposobnost onih oko njega da pridonesu sastancima ili sudjeluju u razgovorima.”

• Favorizira. „Posao se dodjeljuje istim vrhunskim izvršiteljima, stvarajući tako neodrživo radno opterećenje. Potrebno je dati novim članovima tima priliku da se dokažu.”

• Odbacuje alternativna gledišta. “Voditelj XY može imati vrlo složene ideje o određenim temama. Ponekad je teško dobiti alternativni pogled. Postoji rizik da bi se njegov tim mogao suzdržati od iznošenja izazovnih i alternativnih stajališta.”

Ono što lideri govore i čine ima ogroman utjecaj na drug. Istraživanje pokazuje da je taj učinak još izraženiji kada vode različite timove. Suptilne riječi i postupci isključivanja od strane lidera, ili previđanje isključivog ponašanja drugih, lako učvršćuju status quo. Potrebna je energija i namjerni napor da se stvori inkluzivna kultura. To počinje tako da lideri obraćaju puno više pozornosti na ono što svakodnevno govore i rade. Također, trebaju biti spremni napraviti prilagodbe kada je to potrebno.

Četiri načina na koje možete započeti:

• Upoznajte svoju sjenu inkluzivnog vodstva. Potražite povratne informacije o tome doživljavaju li vas kao inkluzivnog, posebno od ljudi koji su drugačiji od vas. To će vam pomoći da vidite svoje „mrtve točke“, prednosti i područja za razvoj. Također će signalizirati da su vam raznolikost i inkluzivnost važni. Zakazivanje redovitih kratkih sastanaka s članovima vašeg tima kako biste ih pitali što možete učiniti da se osjećaju više uključenima također šalje poruku.

• Budite vidljivi i glasni. Ispričajte uvjerljivu i eksplicitnu priču o tome zašto je inkluzivnost važna za vas osobno i za posao šire. Na primjer, podijelite svoje osobne priče na javnim forumima i konferencijama.

• Namjerno tražite različitost. Ljudima koji se nalaze daleko u sjeni dajte priliku da govore; pozovite različite ljude za stol i uhvatite korak sa širom mrežom. Na primjer, potražite prilike za rad s međufunkcionalnim ili multidisciplinarnim timovima kako biste iskoristili različite prednosti.

• Provjerite svoj utjecaj. Potražite signale da imate pozitivan utjecaj. Jeste li uzor ljudima i kopiraju li vas? Dijeli li s vama ideje raznolikija skupina ljudi? Surađuju li vaši ljudi više međusobno? Zamolite pouzdanog savjetnika da vam da iskrene povratne informacije o područjima na kojima ste radili.

Ima još toga za naučiti o tome kako postati inkluzivan vođa i iskoristiti snagu različitih timova. Ipak, jedno je jasno: lideri koji svjesno prakticiraju inkluzivno vodstvo i aktivno razvijaju svoje sposobnosti vidjet će rezultate u superiornom radu svojih raznolikih timova.