Svi smo u nekom trenutku htjeli ugoditi šefu. A ako to ponekad znači da činimo nešto što mislimo da je glupo ili pogrešno, neka tako i bude — isplati li se trošiti naš društveni ili politički kapital na dizanje frke oko samo jedne male stvari? Bolje je slegnuti ramenima i prihvatiti to i možda dobiti njegovu dobru volju kada vam je to stvarno potrebno.
Problem s takvim stavom je što postaje teže preuzimati inicijativu, a zaposlenici zapravo nikada ne preuzimaju veću inicijativu od šefova. Naravno, od posljedica ovoga pate barem koliko i šef. Ako šef napravi budalu od sebe, pitat će se zašto mu nitko nije rekao. Zbog toga zaposlenici izgledaju ili glupi (jer nisu shvatili da postoji problem) ili loši (što mu nisu rekli). Ako i sam upadne u nevolju, htjet će podijeliti krivnju… i cijeli ciklus počinje iznova.
Ovo se zove sindromom loših zaposlenika. Dio problema je, naravno, ukorijenjen u nedostatku samopouzdanja od strane zaposlenika; nisu svi šefovi čudovišta. No, bez obzira na udio odgovornosti, to je problem koji doista najbolje rješava šef, koji ipak ima najveću kontrolu nad time je li radno mjesto sigurno okruženje u kojem se može dati pozitivan doprinos.
Jedan je mladi šef primijetio kako se u njegovoj obiteljskoj kompaniji gotovo svi zaposlenici jednostavno slažu s onim što su njegov otac i on govorili. Shvatio je da ako su se ljudi tako ponašali onda mora postojati nešto u načinu na koji su upravljali što ih je natjeralo da se tako ponašaju. Osim ako ne učine nešto da promijene ono što je postalo kultura njihove kompanije, propustili bi potencijalno važne uvide ljudi na prvim linijama, koji bi im mogli reći najviše o tome što njihovi kupci traže i o tome kako konkurencija napreduje.
Stoga je osnovao radnu skupinu za „poticanje inicijative“, koja je uključivala ključne menadžere i vanjskog trenera. Eksplicitna zadaća ove radne skupine bila je promijeniti percepciju ljudi da učinak znači slijepo slijediti upute svojih nadređenih tako što će se pronaći način za nagrađivanje zaposlenika za kvalitetu i korist ideja i prijedloga koje su dali nadređenima.
Među poticajima i procesima koje je radna skupina osmislila bili su redoviti sastanci razmišljanja o idejama i nagrada za najbolju ideju mjeseca. Razvijen je predložak za predstavljanje novih ideja i uspostavljen je formalni proces njihovog podnošenja nadređenima. Tim je također preporučio promjenu kriterija zapošljavanja i počeli su manje tražiti ljude koji bi se uklopili, a više ljude spremne riskirati otvoreno izražavanje svojih razmišljanja i ideja.
Promijeniti ono što je već postalo njihova kultura pokazalo se težim nego što je očekivao. Dijelom zato što su mnogi od njihovih najboljih zaposlenika bili već previše prožeti takvom kulturom da bi se promijenili. Ali pravi je problem bio s menadžerima. Mnogi su se borili prihvatiti ideju da doprinosi njihovih podređenih mogu biti jednako vrijedni kao i njihovi. Trener i mladi šef vrijedno su radili s menadžerima kako bi ih doveli do sljedećih zaključaka:
- Promislite i pažljivo zbrojite dobitke i rizike koje svaka odluka sadržava za kompaniju, vas i zaposlenike uključene u odluku, te kako najbolje ublažiti povezane rizike.
- Pokažite da svoje zaposlenike shvaćate ozbiljno tako što ćete potaknuti njihove otvorene i iskrene doprinose i navesti ih da podijele svoje iskustvo, znanje i vještine.
Većina je konačno uspjela napraviti prilagodbu. Onih nekoliko koji to nisu mogli na kraju su morali otpustiti. Tako su uspjeli transformirati svoju zatvorenu i sterilnu kulturu upravljanja u kulturu dinamične otvorenosti. Svježi doprinos koji je sada dolazio s prve linije otvorio ih je za sve vrste novih proizvoda, politika i praksi, što se brzo pretočilo u poboljšane prihode i profit.
Iz ove priče mogu se izvući dvije pouke. Prvo, sindrom lošeg zaposlenika vrlo je skup za tvrtke. Zamislite samo koliko se milijardi godišnje potrati u svakoj zemlji jer su zaposlenici obeshrabreni da podijele razmišljanja koja su stekli svojim iskustvom. Drugo, nije potrebno mnogo da se kompanije izliječe od sindroma: ali potrebna je upornost. Sve što je potrebno jeste nekoliko proceduralnih promjena i malo podučavanja, popraćeno istinskom predanošću šefova poštivanju ideja zaposlenika…
Sretno!
