Nijedan menadžer ne želi imati neugodne razgovore sa svojim zaposlenicima, a malo je tema koje je teže otvoriti od one o neuspjehu. Za nove lidere, možda one koji su upravo primili značajna ulaganja i suočavaju se s novim razinama potencijalnog rasta, rješavanje problema nedovoljnog učinka člana tima može se činiti jednakim testom za njih kao i za zaposlenika.
U isto vrijeme, važno je takvim razgovorima pristupiti osjetljivo i racionalno. Trenutačno otpuštanja u više sektora, posebno u tehnološkoj industriji, dovode zaposlenike do nervoze i opreza. Zbog toga primanje konstruktivnih povratnih informacija o radu nekima može biti mnogo bolnije nego što bi bilo inače.
Uspostavljanje ravnoteže između zahtjeva poslovanja u pogledu standarda učinka i ponašanja s odgovornošću i brigom prema zaposlenicima može biti teško, ali to je dužnost koju lideri moraju izvršiti.
Pogrešna opcija
Kada se suočite s bilo kojim problemom, uključujući ove vrste “problema s ljudima”, imate tri racionalne mogućnosti:
- Prihvatiti problem u potpunosti, mirna srca, znajući da vi i tvrtka možete živjeti s njim.
- Udaljiti se od problema. Otpustiti zaposlenika ili klijenta; otkupiti udio od partnera ili investitora.
- Učiniti nešto da promijenite problem – a jedino što možete promijeniti je ono što mislite, radite ili govorite.
To su racionalne opcije.
Međutim, ono što većina nas čini jest odabir iracionalne i beskorisne opcije: ne činiti ništa, žaliti se svojim prijateljima, njegovati ljutnju i čekati da se druga osoba čudesno promijeni. Ova opcija ne donosi ništa dobro ni vama ni poslu, piše Fast Company. Možda umiruje vaš ego, ali ne rješava probleme s kojima se suočavate.
Ako odlučite da vi ili tvrtka ne možete prihvatiti prvu opciju za prihvaćanje problema – jer je, na primjer, rad određenog zaposlenika zaista jako loš; niti ste spremni uzeti drugu i „otpustiti“ – možda zato što je veza previše važna – ostaje vam treća opcija: promijenite ono što mislite, radite ili govorite.
Teški razgovori jedan su od izazova s kojima se lideri često bore. Većina nas izbjegava razgovore za koje pretpostavljamo da će biti teški jer ne volimo sukobe ili uzrujavanje ljudi. U stvarnosti, više štete uzrokuje izbjegavanje ovih rasprava ili njihovo loše vođenje. Jednom kada znate kako se dovesti u ispravan način razmišljanja za težak razgovor i kako strukturirati ono što govorite, ti razgovori uopće neće biti teški.
Razmišljajte u pravom smjeru.
Kada se pripremate za bilo kakav razgovor koji vam se čini teškim, imajte na umu ono što se može nazvati Formulom upravljanja načinom razmišljanja:
Liderski način razmišljanja = hrabar + ljubazan + čist
Vaš tim treba iskrene, konstruktivne povratne informacije od vas o tome što rade dobro i što bi mogli učiniti bolje. Njihovu potrebu za konstruktivnim povratnim informacijama trebate staviti ispred vlastite nelagode zbog ovakvih razgovora. Budite hrabri.
Ako jedini put kada dajete povratne informacije jest kada stvari idu po zlu i kada ste frustrirani, nećete pomoći da se vaši izravni podređeni poboljšaju. Iskrene pohvale i znakovi uvažavanja jednako su moćni u oblikovanju ponašanja kao i konstruktivna kritika. Budite ljubazni.
Kada komunicirate koristite “čist” umjesto “nabijen” način razgovora. Nabijen govor je vrlo emotivan i vjerojatno će izazvati obrambenu reakciju. Čist jezik uklanja što je više moguće osuda, optužbi i emocija iz razgovora i omogućuje otvoren i konstruktivan dijalog. Držite razgovor čistim.
Podijelite povratne informacije ispravno.
Sljedeći put kada primijetite nekorisno ponašanje člana tima i odlučite da to morate riješiti, isprobajte ovaj postupak u tri koraka:
Korak 1: Priprema.
Provjerite jeste li u pravom prostoru, budite smireni, konstruktivni i usmjereni na budućnost. Trening ponekad može pomoći u tome. Zatim pripremite svoje povratne informacije, budite konkretni i usredotočite se na radnje, a ne na osobnosti. Počnite tako da odgovorite na sljedeća pitanja:
- Što je ta osoba učinila? Budite precizni – npr. “Jutros je zakolutao očima na sastanku”, a ne “Stalno je tako bezobziran.”
- Kakav je bio utjecaj tog ponašanja ili radnje – na vas, tim, sastanak, posao?
- Što biste voljeli da da ta osoba više ili manje radi u budućnosti?
Korak 2: Smjernice.
Važno je ne slati povratne informacije osobi koja ništa ne sumnja. Smjernice pojedincu da želite s njim razgovarati o povratnim informacijama. Na primjer, pošaljite e-mail u kojem stoji: “Možemo li dogovoriti malo vremena za razgovor o današnjem sastanku. Primijetio sam nekoliko stvari koje me zabrinjavaju. Želio bih podijeliti neke povratne informacije i razgovarati o tome kako bismo mogli poboljšati stvari u budućnosti.”
Korak 3: Razgovor.
Kada sjednete s tom osobom, postavite konstruktivan ton usmjeren na rješenja. Učinite to doslovnim ponavljanjem onoga što ste rekli u e-mailu. Zatim dostavite svoje povratne informacije pomoću sljedećeg okvira:
“Kada ti . . . [njihova akcija], utjecaj je bio . . . [vaše iskustvo], a moj daljnji zahtjev je . . . [vaše željeno rješenje].”
Na primjer, “Kada ste zakolutali očima, bilo mi je neugodno i primijetio sam da se ekipa nelagodno meškolji na svojim sjedalima. Moj zahtjev za dalje je da ostanete svjesni utjecaja svog ponašanja, da kažete ako se ne slažete s onim što govorim ili razgovarate sa mnom nasamo ako ste frustrirani ili ljuti.”
Kada govorite o utjecaju ponašanja osobe, govorite samo o onome što ste osjetili ili primijetili. Ne možete govoriti o tome što su drugi ljudi doživjeli i ne želite se naći u raspravi o tome što tim misli o ponašanju te osobe.
Koristite čist jezik. Izbjegavajte riječi poput “trebalo bi”, “uvijek” i “nikada” i optužujuće “ti”. Počnite rečenice s „Ja“ i neka vaš ton bude neutralan i smiren. Izjava “Zabrinut sam zbog vaše pažnje na sastancima i utjecaja koji to ima na tim” dovest će vas puno dalje od nabrijane izjave tipa “Stalno provjeravaš svoj telefon i nikad ne obraćaš pozornost i to svima smeta”— čak i ako je ovo drugo samo ono što želite reći!
Nastojte da razgovori budu smireni, konstruktivni i usmjereni na rješenja. Ako se pojedinac počne braniti ili raspravljati, uzvratite mu to i zatim ponovno iznesite gornju povratnu informaciju u tri koraka. “Primjećujem da ovaj razgovor postaje žestok i samo nas želim vratiti na moj prvi komentar: ‘Kad ti . . . utjecaj je bio . . . a moj zahtjev je . . . .’” Ako je osoba previše uznemirena ili se brani, predložite da pauzirate razgovor i ponovno razgovarate kada se smiri.
***
Za nove menadžere, posebno one iz poduzeća koja se brzo razvijaju (koji uče svoje upravljačke i operativne vještine na poslu dok njihova tvrtka raste), ovi teški razgovori su inicijacija u pravi razvoj njih kao lidera. U nesigurnim vremenima kao što su ova, zaposlenici će biti posebno oprezni i potencijalno osjetljivi. Prepoznati to, ali i dalje raditi na neugodnim raspravama, znak je istinskog snažnog vođe u nastajanju.
