Uprava je najavila reorganizaciju, a menadžer još ne zna hoće li njegov odjel zadržati isti broj zaposlenika. U međuvremenu mora rasporediti posao za sljedeći mjesec, potvrditi rokove kupcima i odgovoriti ljudima koji ga pitaju što će se promijeniti.
Pokušaj da zaposlenike umiri obećanjima koja nitko nije potvrdio može mu se kasnije vratiti kao problem. No ni stalno ponavljanje da se čeka odluka uprave ne pomaže timu da nastavi raditi.
Vođenje tima kroz promjene počinje razlikovanjem pitanja na koja menadžer može odgovoriti od onih koja mora vratiti upravi. Istodobno mora organizirati svakodnevni rad jer se obveze prema kupcima ne zaustavljaju dok kompanija odlučuje o novoj organizaciji.
Što reći zaposlenicima kada odluke još nisu donesene?
Zaposlenici trebaju razumjeti koje su odluke već donesene i kako će se rad organizirati dok čekaju ostale.
Ako kompanija uvodi novi poslovni sustav, menadžer možda može potvrditi datum edukacije i početak primjene, ali ne i hoće li se promijeniti broj zaposlenika. Te informacije ne smije predstavljati s jednakom sigurnošću.
Kada odgovor nije poznat, korisnije je objasniti tko ga treba donijeti i kada se očekuje sljedeća informacija. Ako se odluka odgađa, zaposlenicima to treba reći bez pokušaja da se odgoda prikrije optimističnim procjenama.
Istraživanje Understanding Employees’ Readiness for Change in Small and Medium-Sized Enterprises: A Multidimensional Communication Framework, objavljeno 2026. godine, provedeno je među 454 zaposlenika malih i srednjih poduzeća u Hrvatskoj. Utvrđena je pozitivna povezanost zadovoljstva internom komunikacijom i percipirane kvalitete komunikacije o promjenama sa spremnošću zaposlenika na promjene.
Za menadžera je posebno važno prepoznati kada neodlučnost uprave počinje utjecati na poslovanje.
Primjerice, ako ne zna koliko će zaposlenika imati na raspolaganju idućeg mjeseca, možda ne može potvrditi raspored smjena ili prihvatiti dodatnu narudžbu. Umjesto ponavljanja da čeka odluku, upravi može dostaviti konkretno pitanje: do kojeg datuma treba potvrditi broj raspoloživih zaposlenika kako bi odjel mogao ispuniti preuzete obveze?
Ista promjena, različiti razlozi za zabrinutost
Kada zaposlenici negativno reagiraju na reorganizaciju, menadžer lako može zaključiti da se protive novom načinu rada. Međutim, iza sličnih reakcija mogu stajati različiti problemi.
Zaposlenik koji godinama radi u jednom programu može biti zabrinut zbog prelaska na novi sustav. Kolegu možda više zanima hoće li se promijeniti radno vrijeme. Nekoga trećeg brine budućnost njegova radnog mjesta.
Pregled istraživanja Understanding How People React to Change: A Domain of Uncertainty Approach, objavljen u časopisu Academy of Management Annals, razlikuje četiri područja neizvjesnosti: što promjena jest, kakvu vrijednost donosi, kako će se provoditi i kakav će biti njezin širi učinak.
Ako zaposlenik ne zna koristiti novi program, potrebno je provjeriti kakva mu je obuka potrebna. Ako ne razumije zašto se ukida postupak koji je dobro funkcionirao, treba mu objasniti poslovni razlog promjene, pod uvjetom da je taj razlog poznat i potvrđen.
No kada je zabrinut zbog mogućeg gubitka radnog mjesta, dodatna edukacija neće odgovoriti na njegovo pitanje. Menadžer tada treba zatražiti informacije od uprave ili odjela ljudskih resursa, bez nagađanja o ishodu.
Tko će obaviti redovni posao dok traje prilagodba?
Kompanija odluči uvesti novi CRM sustav. Zaposlenici moraju proći edukaciju, prenijeti podatke o kupcima i naučiti nove postupke. Istodobno ostaju isti prodajni ciljevi, rokovi i obveze prema kupcima.
Ako se vrijeme potrebno za prijelaz ne uključi u plan rada, zaposlenici dobivaju dodatne zadatke bez odgovarajuće prilagodbe postojećih obveza.
Menadžer zato prije početka provedbe treba procijeniti koliko će vremena zahtijevati učenje i prijenos podataka. Posebno je važno provjeriti hoće li zaposlenici određeno razdoblje morati raditi u dva sustava.
Primjerice, ako se podaci o narudžbama privremeno moraju unositi u staru i novu aplikaciju, taj posao treba uračunati u raspoloživo radno vrijeme. Ne može se jednostavno pretpostaviti da će zaposlenici održati dosadašnji učinak dok istodobno obavljaju dodatne aktivnosti.
Menadžer može preispitati interne izvještaje, odgoditi manje hitne zadatke ili zatražiti dodatnu podršku za prijelazno razdoblje. Ako nema ovlasti mijenjati ciljeve, upravi treba pokazati koliko vremena novi postupci oduzimaju od redovnog posla.
Posebno je korisno unaprijed dogovoriti kako će se tijekom prilagodbe procjenjivati rezultati. Pad broja obrađenih zahtjeva u prvim tjednima novog sustava ne mora automatski značiti slabiji rad zaposlenika. Prije ocjene učinka treba provjeriti koliko je vremena utrošeno na edukaciju, unos podataka i rješavanje tehničkih poteškoća.
Kada prigovor zaposlenika otkriva problem u provedbi
Nakon spajanja dvaju odjela, zaposlenik upozorava da se zahtjevi kupaca sada moraju slati na dodatno odobrenje, zbog čega odgovori kasne. Menadžer može njegovu primjedbu protumačiti kao protivljenje reorganizaciji, osobito ako je novi postupak već odobrila uprava.
Međutim, prigovor može otkriti nedostatak koji nije bio predviđen tijekom planiranja.
U znanstvenom pregledu Responses to Organizational Change: Evolution of the Concept, Established Findings, and Future Directions, objavljenom u godištu časopisa Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior za 2026., analiziraju se različite reakcije zaposlenika na organizacijske promjene, uključujući ambivalentnost. Zaposlenik može istodobno podržavati cilj promjene i imati ozbiljne primjedbe na način njezine provedbe.
Za menadžera je zato korisnije provjeriti sadržaj prigovora nego odmah procjenjivati zaposlenikov stav prema promjeni.
Ako novi postupak odobravanja doista produljuje vrijeme odgovora kupcima, može se provjeriti koliko zahtjeva čeka odobrenje, koliko dugo čekaju i je li dodatna provjera potrebna za svaku vrstu zahtjeva.
Takav nalaz menadžer može dostaviti osobi odgovornoj za reorganizaciju, zajedno s prijedlogom izmjene postupka.
Ako nema ovlasti promijeniti pravila, zaposlenicima treba objasniti da je problem prijavljen i koji način rada ostaje obvezan do eventualne odluke.
S druge strane, ako zaposlenik odbija primjenjivati novi postupak iako su mu pravila objašnjena, raspolaže potrebnim informacijama i postupak se može provesti, menadžer mora jasno postaviti očekivanja.
Kako znati je li promjena zaista zaživjela?
Uprava može proglasiti reorganizaciju završenom kada je nova struktura usvojena ili kada je poslovni sustav pušten u rad. No za menadžera je važnije pitanje funkcionira li novi način rada u svakodnevnim zadacima.
Istraživanje When the Going Gets Tough: Employee Reactions to Large-Scale Organizational Change and the Role of Employee Machiavellianism, objavljeno u časopisu Journal of Organizational Behavior, pratilo je zaposlenike tijekom prvih 19 mjeseci velike organizacijske promjene. Tijekom promatranog razdoblja zaposlenici su u prosjeku sve nepovoljnije procjenjivali vrijednost promjene, dok je njihov doživljaj njezina utjecaja rastao. Istraživanje je također utvrdilo pad radne angažiranosti i porast namjere odlaska iz organizacije.
Nalazi se odnose na konkretno istraživani proces i ne znače da će se reakcije zaposlenika pogoršavati tijekom svake reorganizacije.
Menadžer može pratiti pokazatelje koji su već dio poslovanja. Ako se nakon uvođenja novog sustava vrijeme obrade narudžbe produljilo, treba provjeriti što se promijenilo u samom postupku.
Možda zaposlenici sada moraju unositi više podataka. Možda određene funkcije sustava još nisu dostupne ili je za pojedine zadatke potrebna dodatna obuka. Moguće je i da na rezultat utječu promjene u broju narudžbi ili raspoloživosti zaposlenika.
Zato usporedba rezultata prije i nakon reorganizacije može biti početak provjere, ali sama po sebi ne dokazuje uzrok promjene učinka.
Posebnu pozornost zaslužuju postupci koji su formalno uvedeni, ali ih zaposlenici u praksi zaobilaze jer im otežavaju posao. Ako se stari način rada stalno vraća, menadžer treba ustanoviti je li problem u navikama zaposlenika ili u nedostatku novog postupka.
Ako zaposlenici i nakon službenog završetka reorganizacije redovito moraju zaobilaziti nove postupke kako bi obavili posao, menadžer ima razlog ponovno provjeriti kako je promjena provedena.
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
