Zamislimo ponudu za čiju izradu zaposleniku trebaju dva sata. Prije nego što stigne do kupca, kolega provjerava podatke, financije maržu, pravna služba uvjete, a nadređeni daje odobrenje. Ponuda je izrađena za dva sata, ali kompanija je na njezin završetak potrošila više vremena.
Razlika se krije u koordinaciji između pojedinih koraka. U jednom primjeru velikog industrijskog proizvođača koji navodi McKinsey, za stvarni rad trebalo je između 12 i 24 sata. Proces je između sedam radnih koraka proveo još devet do 18 dana.
Vrijeme je nestajalo između zadataka – u provjerama, usklađivanju, prijenosu posla i čekanju.
McKinsey taj skriveni organizacijski trošak naziva coordination interface tax. Na temelju više istraživanja i vlastitog rada s kompanijama McKinsey procjenjuje da različiti oblici koordinacije u organizacijama intenzivnim znanjem mogu zauzimati između 35 i 60 posto radnog vremena. Taj raspon nije rezultat jednog reprezentativnog istraživanja, pa ga ne treba čitati kao univerzalnu mjeru za svaku kompaniju.
Dva sata zadatka mogu potrošiti pet sati rada
Trošak postaje vidljiv tek kada se zbroji vrijeme svih uključenih.
Uzmimo jednostavan primjer. Zaposlenik radi na zadatku dva sata. Kolegi treba pola sata za provjeru. Četvero ljudi zatim provede pola sata na sastanku, što za kompaniju znači još dva radna sata. Financijama treba 20 minuta za odobrenje, a nadređenom deset.
Zbroj nije dva sata, nego pet sati rada.
Ako bi puni trošak rada svih uključenih, samo radi ilustracije, prosječno iznosio 35 KM po satu, kompanija na taj proces ne bi potrošila 70 KM, koliko proizlazi iz dva sata rada izvršitelja, nego 175 KM.
To još uvijek nije cijeli račun. Zadatak može provesti dodatni dan čekajući odobrenje, a da na njemu nitko aktivno ne radi. To vrijeme nije dodatni sat plaće, ali može značiti kasniju ponudu kupcu, odgođenu isporuku, vezani kapital ili neiskorišten kapacitet.
U McKinseyjevu industrijskom primjeru kašnjenja su, uz njihov utjecaj na obrtni kapital, iskorištenost kapaciteta i propuštene prihodne prilike, činila velik dio procijenjenog koordinacijskog troška. Procjena se odnosi na konkretnu veliku industrijsku kompaniju i ne može se preslikati na prosječno poduzeće.
Sastanak od jednog sata može potrošiti šest radnih sati
Sastanci su najlakši dio koordinacije za mjerenje jer istodobno zauzimaju vrijeme više ljudi. Njihovo ukidanje samo po sebi, međutim, ne govori je li kompanija uklonila nepotrebnu koordinaciju.
Rad Davida Deminga s Harvard Kennedy Schoola te Katrine Løken, Alexandera Willéna i Yaling Xu pokazuje zašto. Autori su analizirali podatke više od 9.000 zaposlenika u Norveškoj i povezali ih s administrativnim podacima zaposlenika i poslodavaca.
Prema radu objavljenom u rujnu 2026. kroz National Bureau of Economic Research, sastanci prosječno zauzimaju oko 12 posto radnog vremena, ali čine oko 14 posto troška plaća. Dio razlike proizlazi iz toga što na sastancima češće sudjeluju bolje plaćeni zaposlenici.
Podaci istodobno pokazuju da sastanke ne treba automatski tretirati kao izgubljeno vrijeme. Kompanije s višim prihodima i plaćama više ulažu u sastanke, a autori nalaze i povezanost između sastanaka, učenja na poslu i rasta plaća. Jedno od mogućih objašnjenja je prijenos znanja među zaposlenicima.
Korisnije je utvrditi koji sastanci pomiču posao, prenose potrebno znanje ili poboljšavaju odluku, a kod kojih isti rezultat možemo postići s manje koordinacije.
Sastanak ponekad samo skriva problem ispod njega
Rebecca Hinds, stručnjakinja za organizacijsko ponašanje i voditeljica Work AI Institutea u Gleanu, kaže da su sastanci često tek „vrh ledenog brijega“. U razgovoru za Rotman School of Management objašnjava da se iza njih može nalaziti problem s načinom na koji informacije prolaze kroz organizaciju.
Kada zaposlenici ne znaju gdje pronaći relevantne informacije ili tko treba donijeti sljedeću odluku, sastanak postaje način da se taj nedostatak nadoknadi.
Zato se koordinacijski trošak ne može smanjiti jednostavnim prebacivanjem sastanka u e-mail ili grupni chat. Ako su odgovornosti i dalje nejasne, kompanija je promijenila kanal, ali nije uklonila razlog zbog kojeg je koordinacija bila potrebna.
Hinds predlaže da se prije dodavanja novih sastanaka eksperimentira s kraćim sastancima, manjim brojem sudionika ili rjeđim održavanjem te prati mijenja li se rezultat.
Smanjenje broja sastanaka može osloboditi vrijeme za produktivan rad, ali time koordinacijski trošak ne mora nestati. Dio vremena može ostati skriven u prijenosu zadataka, provjerama i čekanju između pojedinih koraka.
AI može ubrzati zadatak, a da proces ostane jednako spor
Taj problem postaje vidljiviji kada kompanija uvede AI. Zaposlenik može svoj dio posla završiti brže, ali rezultat zatim može jednako dugo čekati provjeru ili odobrenje.
Atlassianovo istraživanje State of Teams 2026, provedeno među 12.035 radnika znanja i 173 rukovoditelja kompanija s liste Fortune 1000, pokazalo je da 87 posto radnika smatra da timovima nedostaje vremena ili kapaciteta za koordinaciju dok su usmjereni na izvršavanje zadataka.
Jedan tehnološki direktor iz kompanije s liste Fortune 500 u tom je istraživanju upozorio da 20-postotno povećanje produktivnosti programera uz AI ne znači da će cijeli razvojni ciklus biti 20 posto brži.
Kod, primjerice, može i dalje morati proći pregled, testiranje, sigurnosne provjere i puštanje u produkciju. Ubrzavanje jednog koraka zato ne govori koliko se ubrzao cijeli proces.
Izmjerite jedan proces, ne jednog zaposlenika
Odaberite jedan proces koji se u kompaniji često ponavlja: izradu ponude, odobravanje računa, nabavu ili reklamaciju kupca.
Pratite ga od zahtjeva do završetka i zabilježite:
- koliko je ljudi sudjelovalo i koliko su vremena ukupno potrošili
- koliko je puta zadatak prešao između ljudi ili odjela
- koliko je puta vraćen na doradu
- koliko se vremena na njemu stvarno radilo, a koliko je čekao
- koja su odobrenja i provjere promijenili rezultat.
Pritom odvojite dvije brojke. Prva je ukupno vrijeme rada svih uključenih ljudi. Druga je vrijeme koje je proteklo od početka do završetka procesa.
Ako je na zadatku aktivno potrošeno 4,75 radnih sati, a od zahtjeva do završetka prošlo je 16 sati, razliku od 11,25 sati ne treba automatski pretvoriti u trošak rada. Treba utvrditi gdje je zadatak stajao i zašto.
Zatim pogledajte svaki prijelaz između ljudi i odjela. Ako provjera sprječava pogrešku, odobrenje upravlja stvarnim rizikom ili razgovor donosi informaciju bez koje se ne može odlučiti, koordinacija ima funkciju. Ako zadatak čeka zato što nije jasno tko odlučuje, isti se podatak provjerava dvaput ili se odobrenje traži po navici, pronašli ste mjesto na kojem proces troši vrijeme bez jasne koristi.
Prvi kandidati za rezanje zato su koraci koji troše vrijeme, a ne mijenjaju kvalitetu rezultata, rizik ni odluku.
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
