Poslovna kultura izjednačila je staž u određenoj tituli sa sposobnošću upravljanja ljudima, što je česta pogreška. Onaj klišej, ‘ljudi ne napuštaju loše tvrtke, oni napuštaju loše rukovoditelje’ poprilično je točan. Cjelokupna kultura organizacije je važna, ali izravno nadređeni je definitivno najveći izazov.
Loše upravljanje je poslovna karakteristika, a ne greška
Ljudi koji odlaze i opisuju svoja iskustva s lošim rukovoditeljima kažu: Tretirali su ih kao kotačiće u stroju, a ne kao pojedince koje treba razvijati. Ovaj pristup “jednosmjerne ulice” ostavlja kod njih osjećaj kao da ih se samo tolerira, a ne angažira ili podržava na poslu.
Problem je u tome što vrlo malo organizacija upravljanju ljudima pristupa s namjerom. Nadređeni često pretpostavljaju da će zaposlenik, ako je izvrstan u svom poslu, također biti odličan u njegovanju talenta – ali to su dvije potpuno različite skupine vještina.
Ako ste izvrstan računovođa, sjajni ste s brojevima. Ako postanete supervizor u računovodstvu, odjednom morate smisliti kako motivirati ljude za rad. Morate pregledati rad. Morate predstavljati svoj odjel i upravljati odnosima s dionicima. To je sasvim druga igra, piše Fast Company.
Dakle, zašto toliko dobrih radnika automatski biva unaprijeđeno na pozicije upravljanja ljudima?
Shonna Waters, s trenerske platforme BetterUp, pripisuje to Peterovom principu, koje ona opisuje kao ideju da se “ljudi promiču na svoju razinu nekompetentnosti”.
Prilikom donošenja odluka o napredovanju, vođe mogu težinu staviti na trenutnu izvedbu, a ne na vještine potrebne da budu izvrsni vođe na sljedećoj razini. Ovo automatski gura istaknute pojedinačne suradnike na rukovoditeljske pozicije, a zatim utječe na one kojima upravljaju novopromaknuti lideri. Možda će morati proći kroz krivulju učenja novog rukovoditelja: Pojedinačni suradnici nagrađeni su za mnoštvo karakteristika kojih će se na kraju morati odreći da bi bili izvrsni menadžeri. Taj prijelaz može biti težak i to znači da i njihovi timovi moraju biti strpljivi.
Shonna Waters
To se također svodi na pogrešnu strategiju zadržavanja i rasta: ako osobi s visokim učinkom date više mjesto u organizacijskoj shemi, osjećati će se dobro sa svojim mjestom u tvrtki, produžujući mandat. No, kako podaci pokazuju, to uzrokuje problem zadržavanja drugdje u organizaciji, pri čemu zaposlenici odlaze bježeći od loših rukovoditelja.
Kako stvoriti kulturu dobrog upravljanja ljudima?
Jedno se rješenje za ovaj problem stalno iznova ponavlja: trenirajte i obučavajte ljude o tome kako izgleda dobro upravljanje.
“Ljudi žele biti viđeni, saslušani i cijenjeni. To zahtijeva da rukovoditelji razviju način razmišljanja i ponašanja kao što su samosvijest, samoučinkovitost, autentičnost, empatija i poticanje sudjelovanja”, kaže Waters. U svom istraživanju, BetterUp je primijetio povećanje samosvijesti od 160% i povećanje autentičnosti od 60% kroz personalizirano treniranje za rukovoditelje, prilagođeno na temelju čimbenika kao što su potrebe za vještinama ili nadolazeće promjene u karijeri.
Waters tvrdi da razvoj dobrog upravljanja može imati različite oblike: programe obuke za one koji su zainteresirani za upravljanje, mentorstvo od strane iskusnih voditelja ili volonterske zadatke koji pomažu zaposlenicima da uče dok rade.
Menadžeri također mogu pomoći u stvaranju prilika za zaposlenike da uče na radnom mjestu s posebnim projektima. Na primjer, upravljanje projektnim timom dobar je način za početak izgradnje vještina usklađivanja, delegiranja i suradnje koje će biti važne za vas kao rukovoditelja.
Shonna Waters
Ne želi svatko upravljati ljudima. To je dobra stvar!
Nedovoljno ispitan aspekt ovog razgovora je da ne žele svi upravljati ljudima, čak ni u kulturama u kojima postoje modeli dobrog vodstva.
Problem je u tome što u prošlosti tvrtke nisu uvijek imale uspostavljene staze rasta za pojedinačne suradnike i jednostavno su ih gurale u upravu. Ali ljudi često vole svoj posao i samo žele imati veći doseg, veće budžete za igru i veću plaću.
Adam Karpiak, regruter
Waters predlaže da se ljudima dopusti isključivanje iz upravljanja ako to nije ono što žele raditi. “Neke su organizacije postigle velik uspjeh s realnim pregledima poslova, privremenim zadacima ili prilikama praćenja”, kaže ona. “Pružanje realnog osjećaja o tome što uključuje upravljanje ljudima omogućuje im da odluče da to nije za njih prije nego što to nauče na teži način.”
Loši rukovoditelji mogu predstavljati kulturnu i operativnu smetnju. Dok dobri rukovoditelji mogu imati poticajan i stabilizirajući utjecaj na timove – posebno u nesigurnim vremenima. Ulozi na ovoj poziciji su visoki: upravitelji ljudskim resursima utječu na krajnji rezultat tvrtke. Ali, jednako bitno, ako ne i više, utječu na sreću i razvoj zaposlenika. A sve to može utjecati na druge dijelove života zaposlenika. Samo zaposlenicima s namjerom, željom i potencijalom za upravljanje ljudima trebaju biti ponuđena ova radna mjesta. Ali jednako tako, oni trebaju biti opremljeni alatima potrebnim za uspjeh u ovom poslu.
