Telekom industrija u posljednjih deset godina prošla je jednu od najdubljih transformacija u svojoj povijesti. Od klasičnog pružatelja usluga govorne telefonije i mobilnog interneta, telekomi su postali ključna infrastruktura za digitalno društvo – od bankarstva i trgovine, preko medija i zabave, pa sve do industrijskih sustava i pametnih gradova. U tom okruženju granice između telekoma, tehnoloških kompanija i digitalnih platformi postaju sve tanje, dok se od operatora očekuje da istovremeno budu i stabilni i izuzetno agilni.
HT Eronet je kroz taj period prošao put od regionalno pozicionirane kompanije do igrača koji razmišlja i djeluje u međunarodnom kontekstu, bilo kroz tehnologiju, standarde ili partnerske ekosustave. Promjene u tržištu, regulativi, očekivanjima korisnika i pojavom globalnih digitalnih divova direktno su se odrazile na poslovnu strategiju i unutarnju organizaciju kompanije.
Na čelu tih promjena danas je gospodin Goran Kraljević, predsjednik Uprave HT Eroneta, inženjer po struci, doktor znanosti iz područja analize podataka i poslovnih procesa, dugogodišnji menadžer i profesor koji obrazuje nove generacije inženjera. Povod za ovaj razgovor je njegovo sudjelovanje na konferenciji MoBizz 2026., na panelu “Od regionalne firme do međunarodnog igrača”, ali i aktualna zbivanja unutar same telekom industrije te strateške promjene kroz koje prolazi HT Eronet.
S gospodinom Kraljevićem razgovaramo o tome kako se donose odluke u vremenima kada “idealna opcija” gotovo nikada ne postoji, kako se ostaje kritičan i inovativan u istoj kompaniji više od dva desetljeća, što telekomi moraju postati da ne budu samo “cijevi” za tuđe platforme, ali i o tome koje vještine mladi inženjeri donose s fakulteta, a koje moraju naučiti tek u praksi.
Krenimo od Vašeg osobnog puta i načina odlučivanja, jer se čini da je upravo odnos prema odluci i odgovornosti crvena nit i Vaše karijere i promjena u HT Eronetu.
Kao inženjer tražili ste najbolje rješenje. Kao predsjednik Uprave često birate između nekoliko nesavršenih. Kada ste prvi put shvatili da više ne postoji idealna odluka?
Mislim da se taj prijelaz dogodio onda kada sam iz dominantno stručnih i tehničkih uloga prešao u upravljačke. U inženjerstvu smo navikli problem precizno definirati, analizirati mogućnosti i tražiti optimalno rješenje. U poslovanju vrlo često nemate ni sve informacije, ni dovoljno vremena, niti su svi ciljevi međusobno usklađeni. Tada više ne odlučujete samo o tome što je tehnički najbolje, nego što je u danim okolnostima provedivo, pravodobno i dugoročno odgovorno. S vremenom sam shvatio da idealna odluka uglavnom postoji samo kada je promatramo iz jedne perspektive. Posao predsjednika Uprave jest sagledati ih sve, prihvatiti da kompromis nije nužno slabost i donijeti odluku iza koje možete stati. Također, naučio sam i nešto drugo – neodlučivanje je također odluka koja je često skuplja od nesavršene odluke. Mislim da je upravo sposobnost donošenja dovoljno dobre odluke u pravom trenutku jedna od najvećih razlika između stručne i upravljačke odgovornosti.
Više od dvadeset godina proveli ste u istoj kompaniji. Kako ste se kroz karijeru štitili od toga da ono što svakodnevno gledate ne prestanete kritički preispitivati?
Dugogodišnji rad u istoj kompaniji može biti velika prednost jer poznajete sustav, ljude i povijest odluka. Ali nosi i opasnost da se naviknete na stvari samo zato što su dugo takve. Meni je uvijek pomagalo to što sam paralelno ostao vezan uz akademsku zajednicu i tehnologiju. Nastava, istraživački rad i kontakt sa studentima prisiljavaju vas stalno učiti i gledati iste probleme iz drugačijeg kuta. Tehnologija vam također ne dopušta da dugo živite od starih odgovora. U kompaniji je dobro što češće postaviti jednostavno pitanje: „Da danas ovu kompaniju gradimo od početka, bismo li ovo napravili na isti način?“ Ako je odgovor ne, onda činjenica da nešto radimo deset ili dvadeset godina nije dovoljan razlog da tako nastavimo. Važno je i imati ljude oko sebe koji će vam reći kada se ne slažu s vama. Što ste više u hijerarhiji, to je veća opasnost da čujete samo ono što želite čuti. Zato kritičko preispitivanje nije samo osobna disciplina, nego i pitanje kulture koju gradite oko sebe. Najopasniji trenutak za svakog rukovoditelja nije kada ne zna odgovor, nego kada prestane postavljati pitanja.
Prije gotovo deset godina rekli ste da se kompanije više neće dijeliti na velike i male, nego na brze i spore. Kada danas pogledate velike sustave, što ih najčešće usporava – procesi, ljudi ili strah od pogrešne odluke?
Najčešće ih ne usporava samo jedan čimbenik, nego kombinacija procesa, organizacijske kulture i straha od pogreške. Ipak, rekao bih da je u korijenu problema vrlo često upravo strah od donošenja odluke i preuzimanja odgovornosti. Veliki sustavi moraju imati procese, kontrole i jasna pravila. Problem nastaje kada proces prestane služiti kvalitetnijoj odluci, a počne služiti njezinu odgađanju ili raspodjeli odgovornosti na toliko ljudi da na kraju nitko nije stvarno odgovoran. Tada se množe sastanci, suglasnosti i analize, dok tržište i korisnici ne čekaju. Ne mislim da su ljudi sami po sebi spori. Ljudi samo postanu oprezni kada organizacija više kažnjava pogrešku nego što cijeni inicijativu. Ako želite brzu organizaciju, morate ljudima dati jasnu odgovornost, ovlasti i pravo da ponekad pogriješe. Brzina, naravno, ne znači brzopletost. Ona znači sposobnost da dovoljno brzo razumijete situaciju, donesete odluku i, ako se pokaže da nije optimalna, dovoljno brzo je korigirate.
Doktorirali ste na analizi podataka i poslovnih procesa, a danas vodite kompaniju u kojoj se svakodnevno donose odluke koje nijedan model ne može izračunati. U kojem trenutku podaci više nisu dovoljni i odluka postaje isključivo odgovornost čovjeka?
Podaci nam mogu pokazati što se dogodilo, pomoći da razumijemo zašto se dogodilo i s određenom vjerojatnošću predvidimo što bi se moglo dogoditi. Međutim, podaci ne mogu preuzeti odgovornost za posljedice odluke. Podaci prestaju biti dovoljni onoga trenutka kada između nekoliko racionalnih opcija morate odabrati onu koja najbolje odgovara dugoročnom interesu kompanije, zaposlenika i korisnika. Posebno kada u odluku ulaze elementi koje je teško kvantificirati – povjerenje, reputacija, odnosi među ljudima, društvena odgovornost ili dugoročni strateški smjer. Moje znanstveno iskustvo naučilo me da odluke treba što manje temeljiti na pretpostavkama, a što više na činjenicama. No upravljačko iskustvo naučilo me i da potpuna sigurnost gotovo nikada ne postoji. U jednom trenutku analiza mora završiti, a netko mora procijeniti što je dugoročno najbolje i stati iza te odluke. Zato vjerujem da najbolja odluka nastaje kada se spoje podaci, iskustvo i ljudska prosudba. Podaci mogu osvijetliti put, ali smjer na kraju ipak bira čovjek.
Telekomi su nekada određivali način na koji komuniciramo. Danas ga određuju digitalne platforme. Što telekom industrija mora postati da za deset godina ne bude samo infrastruktura za tuđi uspjeh?
Mreža će i za deset godina ostati temelj telekomunikacijskog poslovanja, ali sama povezanost više neće biti dovoljna. Telekomi moraju prijeći put od operatora infrastrukture do pouzdanih partnera u digitalnom životu građana i digitalnoj transformaciji kompanija. Naša prednost nije samo u mreži. To su i odnos s korisnicima, povjerenje, lokalna prisutnost, poznavanje tržišta te sposobnost da osiguramo pouzdane, dostupne i sigurne usluge. Tu prednost moramo pretvoriti u konkretna rješenja u područjima kao što su kibernetička sigurnost, računalstvo u oblaku, podatkovne usluge, internet stvari, umjetna inteligencija i digitalizacija poslovnih procesa. To ne znači da telekom mora sam razvijati svaku uslugu. Naprotiv, mora znati povezati vlastitu infrastrukturu, tehnološke partnere i potrebe korisnika u jedinstven ekosustav. Korisnik ne traži tehnologiju radi tehnologije. Ne treba mu 4G ili 5G, optika ili cloud kao izoliran proizvod, nego mu treba sigurnije poslovanje, veća učinkovitost i bolje iskustvo. Telekom industrija zato mora postati više od prijenosnog kanala – mora biti partner koji sudjeluje u stvaranju vrijednosti.
Kako ste kroz karijeru prelazili iz jedne odgovornosti u drugu, koju ste naviku kao inženjer morali ostaviti iza sebe da biste uspješno vodili ljude, a ne samo projekte?
Inženjer prirodno želi razumjeti problem do detalja i onda pronaći najbolje rješenje. Kada vodite ljude, to može postati ograničenje. Vaš posao više nije biti osoba koja zna odgovor na svako pitanje, nego izgraditi tim koji može donositi dobre odluke i bez vas. Morao sam naučiti postaviti jasan cilj, objasniti očekivanja i zatim ljudima dati prostor da do rješenja dođu na svoj način. To ponekad znači prihvatiti da će netko nešto napraviti drukčije nego što bih ja, ali ne nužno i lošije. Vođenje ljudi traži više slušanja, strpljenja i povjerenja, a manje potrebe za kontrolom svakog detalja. Ljudi se ne razvijaju tako da umjesto njih rješavate probleme, nego tako da im date odgovornost, podršku i pravo da iz pogreške nešto nauče. Važan trenutak u razvoju svakog rukovoditelja nastaje kada shvati da njegov rezultat više nije ono što je osobno napravio, nego ono što je omogućio drugima da naprave.
Kao profesor obrazujete buduće inženjere, a kao predsjednik Uprave zapošljavate ih. Što biste voljeli da sveučilišta više razvijaju kod mladih stručnjaka, a što je ipak moguće naučiti tek u kompaniji?
Sveučilište prije svega treba dati čvrste temelje, razviti sposobnost analitičkog razmišljanja i, možda najvažnije, naučiti čovjeka kako učiti. U tehnologiji je to presudno jer će velik dio konkretnih znanja koja danas učimo za deset godina biti promijenjen. Volio bih da se kod mladih ljudi još više razvijaju sposobnost rješavanja otvorenih problema, interdisciplinarnost, komunikacija i spremnost da argumentirano brane svoje mišljenje, ali i da ga promijene kada činjenice pokažu da nisu u pravu. Kompanija, s druge strane, uči ono što je teško simulirati u učionici – odgovornost prema rezultatu, rad s rokovima i ograničenim resursima, suradnju s vrlo različitim ljudima i činjenicu da problem često nema samo jedno točno rješenje. Sveučilište treba naučiti mladog čovjeka kako razmišljati. Međutim, sposobnost suradnje, prilagodbe i kontinuiranog učenja u velikoj mjeri određuje što će uspjeti napraviti nakon toga.
Tehnologija se u posljednjih dvadeset godina promijenila gotovo do neprepoznatljivosti. Što se u vođenju ljudi nije promijenilo ni najmanje?
Ono što se nije promijenilo jest potreba ljudi za povjerenjem, poštovanjem i osjećajem da njihov rad ima smisla. Tehnologija može promijeniti način na koji komuniciramo, organiziramo posao i mjerimo rezultate, ali ne može zamijeniti kvalitetan odnos između ljudi. Zaposlenici i danas, kao i prije dvadeset godina, žele jasno znati što se od njih očekuje, razumjeti zašto je njihov posao važan i osjetiti da se njihov doprinos prepoznaje. Žele pravedan odnos, priliku za razvoj i rukovoditelja koji ih je spreman saslušati, osobito kada okolnosti nisu jednostavne. Nije se promijenila ni važnost osobnog primjera. Od ljudi je teško očekivati odgovornost, otvorenost i predanost ako ih ne vide kod onih koji ih vode. Povjerenje se ne gradi funkcijom ni titulom, nego dosljednošću između onoga što govorite i onoga što činite. Alati će se nastaviti mijenjati, a dio poslova preuzet će tehnologija. Ali vođenje će i dalje počivati na istoj sposobnosti – razumjeti ljude, dati im jasan smjer i stvoriti okruženje u kojem mogu dati najbolje od sebe.
Kad danas pogledate svoju karijeru, na što ste više ponosni – na odluke koje ste donijeli ili na one koje ste svjesno odlučili ne donijeti? Zašto?
Teško ih je potpuno odvojiti, jer je i odluka da nešto ne učinite zapravo odluka. Ponosan sam na odluke koje su pomicale kompaniju naprijed, ali jednako tako i na situacije u kojima smo imali disciplinu ne krenuti putem koji je kratkoročno izgledao privlačno, ali dugoročno nije imao dovoljno smisla. Na početku karijere češće razmišljate o velikim odlukama koje „mijenjaju svijet“. Kasnije shvatite da prevladavaju svakodnevne, naizgled male odluke – kome ćete dati priliku, što ćete staviti u prvi plan, koji ćete problem riješiti odmah, a koji neće postati prioritet, gdje ćete ustrajati i kada ćete priznati da nešto treba promijeniti. Zbroj malih odluka s vremenom oblikuje rezultate, kulturu kompanije i ono što poslije prepoznajemo kao veliku promjenu. Odgovorno se upravljanje vidi u dosljednosti svakodnevnih odluka i u sposobnosti da razlikujete ono što je stvarno važno od onoga što samo izgleda hitno ili atraktivno. A kada gledam cijelu karijeru, ipak sam najviše ponosan na ljude i timove s kojima sam radio. Odluke se s vremenom zaborave, tehnologije se zamijene, ali ljudi koje ste razvili i kojima ste dali priliku ostavljaju puno trajniji trag.
Na ovogodišnjem MoBizzu sudjelovat ćete na panelu „Od regionalne firme do međunarodnog igrača“. Iz Vašeg iskustva, što kompanije iz naše regije najčešće podcijene, a što precijene kada krenu graditi međunarodno poslovanje?
Mislim da kompanije iz naše regije često podcijene koliko su organizacija, procesi i ljudi važni za internacionalizaciju, a precijene koliko je sama kvaliteta proizvoda dovoljna za uspjeh. Možete imati izvrstan proizvod ili uslugu, ali izlazak na međunarodno tržište traži puno više – razumijevanje lokalnog tržišta, distribuciju, prodaju, pravni i regulatorni okvir, financijsku disciplinu, kvalitetno upravljanje te sposobnost privlačenja ljudi koji mogu voditi poslovanje u drugačijem okruženju. S druge strane, ponekad precjenjujemo i vlastite nedostatke. Kompanije iz naše regije često su navikle raditi s manje resursa, brzo se prilagođavati i tražiti pragmatična rješenja. To može biti velika konkurentska prednost. Najveća promjena mora se dogoditi u načinu razmišljanja. Regionalna kompanija ne postaje međunarodna samo zato što počne prodavati u drugoj zemlji. Međunarodna postaje onda kada organizaciju, procese i ambicije počne graditi tako da nisu ograničeni granicama tržišta na kojem je nastala. Rekao bih zato da na međunarodnom tržištu treba imati dovoljno samopouzdanja da vjerujete kako možete konkurirati najboljima, ali i dovoljno poniznosti da prihvatite da se na svakom novom tržištu morate ponovno dokazati.
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
