IKEA ulaže 1,2 milijarde eura u niže cijene diljem Europe. Na prvi pogled riječ je o odgovoru na kupce koji nakon nekoliko godina visokih životnih troškova pažljivije odlučuju na što će trošiti novac. Ali IKEA-ina strategija cijena pokazuje da kompanija pokušava napraviti nešto mnogo veće od snižavanja.
Istodobno redizajnira proizvode, smanjuje ambalažu, automatizira proizvodnju, pojednostavljuje logistiku i otvara manje trgovine bliže kupcima.
Cilj nije samo prodavati jeftinije.
Cilj je promijeniti trošak poslovanja tako da niža cijena može trajati i nakon početnog ulaganja od 1,2 milijarde eura.
To IKEA-u pretvara u zanimljiv case study za svaku kompaniju koja se natječe cijenom.
Prihod pada, a IKEA prodaje više
Na prvi pogled, posljednje dvije godine ne izgledaju posebno dobro.
Ukupna IKEA maloprodaja pala je s 47,6 milijardi eura u poslovnoj 2023. na 45,1 milijardu u 2024. te na 44,6 milijardi eura u 2025.
Dvije godine. Dva pada prihoda.
Ali taj podatak sam ne govori što se događa.
IKEA je tijekom tog razdoblja snažno spuštala cijene. U poslovnoj 2025. količina prodanih proizvoda porasla je oko 2,6 posto, dok su broj kupaca i prodani volumeni, prema podacima kompanije, zaokruženo porasli oko tri posto.
IKEA, dakle, prodaje više proizvoda većem broju ljudi, ali po nižoj prosječnoj cijeni.
Zato pad prihoda ovdje ne znači nužno i pad potražnje. Kompanija svjesno smanjuje iznos koji uzima po proizvodu kako bi vratila volumen i pristupačnost.
IKEA-ina strategija cijena počinje prije trgovine
Najjednostavniji način da proizvod od 100 eura prodajete za 80 jest odreći se 20 eura.
To nije osobito sofisticirana strategija.
Ako troškovi ostanu isti, niža cijena izravno udara u maržu. Što dulje traje, kompanija mora birati između povratka na staru cijenu i prihvaćanja slabije profitabilnosti.
IKEA pokušava napraviti nešto teže.
U njezinu modelu ciljna cijena ulazi u razvoj proizvoda vrlo rano. Kompanija svoj pristup naziva Democratic Design: funkcija, forma, kvaliteta, održivost i niska cijena moraju funkcionirati zajedno.
Zato se proizvod ne mora prvo osmisliti pa tek onda dobiti cijenu.
Cijena koju kupac može platiti postaje jedno od ograničenja unutar kojih proizvod tek treba osmisliti.
IKEA sama opisuje kako dizajneri i razvojni timovi od početka rade s ciljanom cijenom, tražeći materijale, konstrukciju i način proizvodnje koji je mogu učiniti mogućom.
Tu popust prestaje biti marketinška odluka i postaje pitanje dizajna poslovnog sustava.
PAX pokazuje kako to izgleda u praksi
Sustav ormara PAX dobar je primjer.
Promjenom konstrukcije i ambalaže IKEA je snažno smanjila trošak pakiranja. Novi način izrade istodobno pojednostavljuje transport i montažu.
To je važno jer cijena proizvoda ne nastaje samo od materijala od kojeg je napravljen.
U njoj su proizvodnja, pakiranje, skladištenje, transport i prostor koji proizvod zauzima od tvornice do kupca.
Promjena jednog proizvoda tako može istodobno smanjiti nekoliko troškovnih stavki.
Najbolje sniženje cijene zato se često ne događa na polici. Dogodi se mnogo ranije, dok se proizvod još projektira.
Ali niža cijena ipak ima cijenu
IKEA-in model ne treba idealizirati.
Inter IKEA je u poslovnoj 2025. zabilježio pad bruto marže sa 16 na 14,2 posto. Operativni prihod također je pao.
Kompanija, dakle, još nije pronašla čarobnu formulu u kojoj cijene padaju, volumen raste, a profitabilnost ostaje netaknuta.
Dio nižih cijena doista financira vlastitom maržom.
Upravo zato ulaganja u redizajn proizvoda, automatizaciju, energiju, pakiranje i logistiku postaju toliko važna.
Što IKEA više troška uspije trajno izbaciti iz sustava, to manje budućih sniženja mora financirati iz profita.
To je pravi test ove strategije.
Kupcu nije skupa samo stolica
IKEA istodobno mijenja još jedan dio modela koji se lako previdi.
Tradicionalna IKEA trgovina često je velika lokacija na periferiji grada. Za kupca to znači prijevoz, vrijeme i planiranje odlaska.
I to je trošak.
Zato kompanija povećava broj manjih gradskih formata, mjesta za preuzimanje robe i kombinacija fizičke i internetske prodaje.
IKEA tako pokušava smanjiti dvije vrste troška: cijenu proizvoda i trošak dolaska do proizvoda.
To je posebno važno nakon nekoliko godina snažnih cjenovnih udara. Čak i kada ukupna inflacija usporava, pojedini veliki troškovi kućanstava mogu ostati visoki. U BiH su, primjerice, stanovanje i režijski troškovi u srpnju bili 10,8 posto skuplji nego godinu ranije.
Za trgovca namještajem posljedica je vrlo konkretna: što stanovanje uzima veći dio kućnog budžeta, manje novca ostaje za opremanje tog istog doma.
Pristupačnost zato postaje konkurentska prednost.
Više kupaca može biti važnije od većeg računa
Tu se vidi zašto IKEA prihvaća neugodan podatak o padu prihoda.
Kompanija pokušava povećati broj ljudi kojima su njezini proizvodi ponovno financijski dostupni. To kratkoročno može izgledati lošije u prihodima, ali postoji druga računica.
Veći broj kupaca donosi veći volumen. Veći volumen može poboljšati iskorištenost proizvodnje, logistike i nabave. Niži trošak tada otvara novi prostor za konkurentnu cijenu.
Krug izgleda ovako:
niža cijena → više kupaca → veći volumen → niži trošak po jedinici → više prostora za nižu cijenu.
Naravno, samo ako kompanija uspije dovoljno brzo smanjivati troškove.
Ako ne uspije, isti krug završava pritiskom na maržu.
U tome zapravo nema radikalnog zaokreta. IKEA se vraća konkurentskoj prednosti na kojoj je desetljećima gradila brend: dobrom dizajnu dostupnom velikom broju ljudi.
InflacijaInflacija je povećanje opće razine cijena u određenom vre..., skuplji materijali, energija i logistika tu su jednadžbu poremetili. Sada je pokušava ponovno sastaviti.
Popust završava. Niži trošak ostaje
Tu je najveća poslovna lekcija IKEA-ine strategije cijena.
Kompanije često počnu razmišljati o cijeni tek kada prodaja oslabi. Najbrže rješenje tada je popust.
Ali popust ne uklanja razlog zbog kojeg je proizvod skup.
IKEA pokušava napraviti nešto teže: ponovno otvoriti proizvod, ambalažu, proizvodnju, logistiku i distribuciju te pronaći trošak koji kupac više nije spreman platiti.
Rezultat nije zajamčen. Marže su već pod pritiskom i IKEA tek mora dokazati da veći volumen i niži strukturni troškovi mogu opravdati milijarde uložene u pristupačnost.
Ali upravo je u tome vrijednost ovog case studyja.
Cjenovna konkurentnost koju financira popust traje koliko i promocija. Cjenovna konkurentnost koju financira niži strukturni trošak može postati poslovni model.
