Zamislite ovaj scenarij: Zaposlenik dolazi na posao na svoju 10-godišnjicu rada u tvrtki i pronalazi poklon bon s porukom na žutom papiriću na svom stolu. Poruka je od njegovog menadžera, kao znak priznanja za 10 godina rada. Shvativši da to čak ne uključuje ni zahvalu ni čestitku, zaposlenik koluta očima.
Dok većina tvrtki provodi neku vrstu programa nagrađivanja zaposlenika, prečesto izazivaju reakcije poput ove prethodne. Umjesto da ljudima daju značajan osjećaj zahvalnosti, oni postaju samo još jedna „obavljena stavka“ koju menadžeri moraju obaviti i nimalo se ne referiraju na stvarna postignuća zaposlenika. Neke tvrtke pokušavaju programe učiniti relevantnijima dodjeljivanjem posebnih nagrada pojedincima koji su, recimo, iznjedrili i vodili važnu novu inicijativu, “utjelovili” vrijednosti organizacije u svom ponašanju ili imali značajan utjecaj. Ipak, taj pristup također ima problema: nagrade se mogu smatrati elitnom prilikom za nekolicinu odabranih – i kod preostalih zaposlenika izazvati osjećaj izostavljenosti i zanemarenosti.
Kada bi menadžeri mogli učiniti da se daleko šira grupa zaposlenika osjeća cijenjenom, dobrobit bi bila značajna. Adam Grant i Francesca Gino otkrili su da su ljudi puno produktivniji kada im njihov menadžer pokaže zahvalnost. Drugi je istraživač nedavno otkrio da timovi bolje obavljaju zadatke kada njihovi članovi vjeruju da ih kolege poštuju i cijene, piše HBR.
Ipak, primjetno je da se mnogi menadžeri bore da njihovi zaposlenici osjete da su njihovi talenti i doprinosi primijećeni i cijenjeni. Kako bi dublje istražili ovaj problem, nedavno su na Babson Collegeu radili na projektu gdje su zaronili duboko unutar organizacija kako bi vidjeli kako se percipiraju organizacijski napori da se pokaže poštovanje i zahvalnost. U tom su projektu surađivali i sa zaposlenicima i s menadžerima kroz fokus grupe, anketna pitanja i sesije učenja. I ono što su otkrili jeste da, iako šefovi smatraju da je poprilično izazovno prikazati odati priznanje svojim zaposlenicima, zaposlenici misle da je to zapravo prilično jednostavno.
Jaz između menadžera i zaposlenika
Istraživanje je otkrilo značajne razlike između percepcija koje imaju menadžeri i zaposlenici. Prvo, velika je razlika između toga koliko su menadžeri cijenili zaposlenike i toga koliko su se zaposlenici osjećali cijenjenima. Pretpostavka je da ovo objašnjava iluzija transparentnosti ili sklonost ljudi da precjenjuju koliko su njihove emocije vidljive drugima: menadžeri su netočno pretpostavili da zaposlenici znaju kako se oni osjećaju prema njima.
Drugo, mnogi su menadžeri rekli kako se prenošenje zahvalnosti čini doista kompliciranim. Neki su imali problema s balansiranjem oko povratnih informacija o razvoju zaposlenika i bojali su se poslati nejasne poruke. Neki su bili zabrinuti da će njihovi napori da pokažu zahvalnost svim zaposlenicima postati rutina i da će se smatrati besmislenim i nimalo osobnim. Zaposlenici, s druge strane, ovo nisu smatrali složenim zadatkom te su brzo i jasno artikulirali precizne načine na koje menadžeri mogu učinkovito izraziti zahvalnost. Evo što su rekli da bi menadžeri trebali napraviti:
1. Povežite se.
Dok se redovito izdvajanje vremena za pozdrav zaposlenicima i kratki razgovor s njima može činiti kao nepotrebno smanjenje vaše produktivnosti, te su interakcije zapravo vrijedne točke povezivanja za vaše zaposlenike (i za vas). One sprječavaju da se vaši zaposlenici osjećaju nevidljivo. Jedan od zaposlenika u fokus grupama rekao je da bi čuti jednostavno “Dobro jutro” ili “Kako ste?” od njegovog voditelja odjela bilo jednako značajno kao i formalno priznanje. Ako stvorite rutine koje omogućuju vašim zaposlenicima da s vama dijele priče o tome što rade ili na čemu rade, možete učiniti da osjećaju da ih „prepoznajete“.
2. Dajte uravnoteženu povratnu informaciju.
Zaposlenici žele znati što rade dobro i što je to gdje se mogu poboljšati. U razgovorima vezanim za istraživanje uvijek su iznova govorili da je dobivanje povratnih informacija — pozitivnih i razvojnih — jedna od ključnih stvari zbog kojih se osjećaju cijenjenima. Kao što je jedna zaposlenica objasnila, primanje pohvala od njezinog menadžera bilo je značajno, ali budući da nikada nije dobila prijedloge usmjerene na poboljšanje, sumnjala je koliko su pozitivne povratne informacije valjane. U međuvremenu, činilo se da su neki zaposlenici koji su dobili samo kritičke povratne informacije odustali jer su smatrali da nikad ništa ne mogu učiniti kako treba.
Trik je u izbjegavanju davanja obje vrste povratnih informacija odjednom. Kad menadžeri isprobaju uobičajenu „tehniku sendviča“, stavljajući negativnu povratnu informaciju između dva sloja pozitivne povratne informacije, zaposlenici se jednostavno zbune. Prema iskustvu, ljudi kojima je bila najpotrebnija povratna informacija vezana za razvoj obično su čuli samo pozitivne stvari koje je njihov menadžer rekao, a ljudi koji su bili dobri otišli su zapamtivši više negativnih komentara. Stoga budite sigurni da jasno odvojite pozitivne povratne informacije od razvojnih povratnih informacija.
3. Adresirajte prilike za razvoj.
Zaposlenici žele znati što za njihove karijere nosi budućnost. Kada menadžeri odvoje vrijeme da eksplicitno razgovaraju o potencijalu rasta ili daju prilike i “razvuku” zadatke, zaposlenici to tumače kao dokaz da su cijenjeni. Suprotno tome, kad menadžeri zanemaruju razvoj ljudi, zaposlenici to shvaćaju kao znak da nisu cijenjeni. Jedan je zaposlenik rekao: “Moja rukovoditeljica stalno prepoznaje moj rad i znam da ona vidi da idem preko i iznad svega. Problem je u tome što se ona ne bori da mi pruži nove i veće prilike.”
4. Ponudite fleksibilnost.
Bilo da su menadžeri ljudima dali mogućnost rada na daljinu ili čak jednostavno predložili nekome da dođe kasnije dan nakon prekovremenog rada, zaposlenici su to brzo protumačili kao važan znak povjerenja i zahvalnosti. Jedan zaposlenik rekao je da smatra da je fleksibilni radni raspored koji mu je njegov menadžer ponudio “veliko priznanje”.
5. Neka vam to postane navika.
Odvojiti svega nekoliko minuta da svom zaposleniku konkretno kažete što cijenite u vezi njegovog doprinosa može imati nevjerojatan učinak. Neka to postane dio vaše redovne rutine, možda tako što ćete prvih 15 minuta svog tjedna posvetiti pisanju osobne zahvale ili tako što ćete započeti sastanke kratkom pohvalom za postignuća pojedinih članova tima. Raspon opcija je gotovo neograničen. Neki menadžeri kao poklon su dali bonove za hranu ili poklon kartice kao opipljive izraze svoje zahvalnosti; drugi su to iskazali pohvalama u svojim dnevnim izvješćima. Međutim, ideja nije stvoriti automatski sustav za zahvalu zaposlenicima; radi se više o tome da sebi date dopuštenje da izrazite svoju zahvalnost na način koji vam se čini prirodnim.
Pogreške koje treba izbjegavati
Zaposlenici su bili jednako jasni o načinima na koje su menadžeri pokazali nedostatak uvažavanja prema njima. Evo nekih uobičajenih stvari u kojima menadžeri griješe:
1. Izrazi zahvalnosti koji su neautentični ili vrlo generalizirani.
Zahvalnost mora biti konkretna i iskrena. Iako su zaposlenici bili oduševljeni raznolikošću načina na koje se može izraziti zahvalnost, nisu ih dirnule prazne ili nepristojne geste. Postoji velika razlika između izvikivanja zahvale na izlasku ili sjedenja s nekim kako biste opisali stvari koje cijenite u njihovom radu i njihov pozitivan učinak na tim ili organizaciju.
Značajni izrazi zahvalnosti često su opisivani kao pravovremeni, relevantni i iskreni, a šuplji izrazi zapravo mogu biti gori od bilo kakve zahvale. Menadžeri također moraju biti oprezni kada priznanje odaju cjelokupnom timu. Ponekad učinak grupe nije odraz jednakog doprinosa svih njezinih članova i riskirate otuđenje onih koji su najviše privrijedili ako svi dobiju isto priznanje.
2. Zanemarivanje standardnih procedura.
Mnogi zaposleni menadžeri smatraju da su procedure poput godišnjih pregleda, tromjesečnih prijava i nominiranja zaposlenika za nagrade gubljenje vremena. Ali za zaposlenike, oni su važne prekretnice koje daju pečate njihovom napretku i učinku. Kad ih menadžer preskoči, zaposlenici često zaključe da su oni, a ne procedura, ono što menadžer ne cijeni. Ako namjeravate odstupiti od organizacijskog pravilnika, u najmanju ruku trebate biti izričiti sa svojim zaposlenicima o tome zašto ste to učinili, ili bi oni mogli zaključiti da je vaša inertnost zapravo očitovanje o njima.
3. Dopustiti zaposlenicima da se osjećaju izolirano.
Menadžerima je puno lakše vidjeti kako se doprinosi svakog pojedinca uklapaju s radom drugih, ali zaposlenici često nemaju taj uvid. Kada menadžeri istaknu kako zaposlenici međusobno koriste svoj rad unutar svog odjela ili između drugih odjela, to postavlja pozornicu za širenje zahvalnosti u cijeloj organizaciji.
4. Iznenadne ili neobjašnjive promjene u praksama odavanja priznanja.
Ako niste bili usredotočeni na pokazivanje zahvalnosti svojim zaposlenicima, nemojte to previše kompenzirati; velike su šanse da će se vaš trud smatrati neiskrenim. Umjesto toga, dajte im do znanja da, kao lider, radite na razvoju svojih vještina zahvalnosti. Odvojite vrijeme i pitajte na koji bi način voljeli da im se oda priznanje. Neki će možda uživati u javnoj zahvali, dok će se drugi naježiti na tu ideju. Ključno je znati individualne preferencije svojih zaposlenika.
Neka zahvalnost bude lagana i zarazna
Najbolji dio zahvalnosti je to što je besplatna i ne oduzima puno vremena. Svatko na bilo kojoj razini može ponuditi zahvalnost. Može biti usmjereno prema zaposleniku, kolegi ili šefu. Ali kada se u taj lanac i lideri uključe svoj trud.
Jedna stvar koja pomaže jesu razgovori s drugim menadžerima o strategijama zahvalnosti koje su dobro funkcionirale (ili nisu). Ako ste menadžer, razmislite o partnerstvu s jednim ili više kolega kako biste razmijenili ideje i stvorili odgovornost za svoje napore.
Na kraju dana, izgradnja kulture uvažavanja uglavnom se svodi na mnoštvo malih zdravorazumskih postupaka: Ne uzimati svoje ljude zdravo za gotovo. Ne zaboraviti reći hvala na osoban i iskren način. Jasno dati do znanja da ste zainteresirani za razvoj svojih zaposlenika ali i za njih kao pojedince.
Započnite izražavanjem više zahvalnosti onima oko vas i pogledajte što će se dogoditi. Možda ćete se iznenaditi koliko veliku razliku mogu učiniti male stvari.
