Hrabro vodstvo često se ističe kao jedna od najvažnijih osobina uspješnih lidera. Ipak, mnogi iskusni rukovoditelji biraju šutnju kada bi trebali iznijeti stav. Razlog nije uvijek nedostatak znanja ili sposobnosti.
Jedan viši rukovoditelj gotovo je usavršio umjetnost igranja na sigurno. Na sastancima nije iznosio mišljenje sve dok ne bi postalo jasno što većina misli. Tek tada bi se uključio i svoj stav uskladio s nastalim konsenzusom.
Takvo ponašanje nije bilo ograničeno na sastanke. Rijetko je riskirao, eksperimentirao ili podržavao neprovjerene ideje. Zalagao se isključivo za rješenja koja su se već negdje pokazala uspješnima.
Njegova glavna filozofija bila je jednostavna: ne izlagati se nepotrebnom riziku.
Takav pristup može djelovati kao zaštita položaja. Međutim, dugoročno slabi autoritet, povjerenje i sposobnost vođenja.
Većina vođa može prepoznati barem dio takvog ponašanja. Mnogi su odgodili težak razgovor, podržali odluku u koju nisu vjerovali ili prešutjeli neprihvatljivo ponašanje. Ponekad samozaštita jednostavno pobijedi odgovornost vođenja.
Zašto sposobni i iskusni ljudi, koji razumiju važnost hrabrosti, tako često biraju sigurniji put?
Mozak nas potiče da izbjegavamo društveni rizik
Istraživanje neuroznanstvenice Naomi Eisenberger pokazuje da društveno odbacivanje može aktivirati sustave povezane s fizičkom boli. Mozak, dakle, isključenost ne doživljava kao bezazleno iskustvo.
To je važno jer brojni hrabri potezi nose društveni rizik. To uključuje priznavanje pogreške, suprotstavljanje nadređenom ili iznošenje nepopularnog mišljenja.
Mogućnost osude, odbacivanja ili narušavanja ugleda može djelovati poput stvarne prijetnje. Zato mnogi vođe biraju prividni sklad umjesto iskrenosti.
Organizacije često kažnjavaju hrabro vodstvo
Tvrtke često tvrde da žele ljude koji otvoreno govore i osporavaju postojeće ideje. Istodobno nagrađuju predvidljivost, poslušnost i izbjegavanje pogrešaka.
Istraživanja profesorice Amy Edmondson s Harvard Business School-a pokazuju važnost psihološke sigurnosti. Ljudi lakše govore, priznaju pogreške i nude drukčija mišljenja kada ne strahuju od poniženja ili kazne.
Ako iznošenje mišljenja ugrožava status, položaj ili reputaciju, šutnja postaje razumljiv izbor. Ona možda nije dobra za organizaciju, ali djeluje sigurno za pojedinca.
U knjizi Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well Edmondson objašnjava da nisu svi neuspjesi jednaki. Neki nastaju zbog nemara, dok su drugi posljedica promišljenog eksperimentiranja.
Takve pokušaje naziva inteligentnim neuspjesima. Oni organizacijama omogućuju učenje, prilagodbu i napredak.
Problem nastaje kada tvrtka ne razlikuje nemar od razumnog rizika. Ako se obje pogreške kažnjavaju jednako, zaposlenici brzo nauče igrati na sigurno.
Što je položaj viši, veći je strah od gubitka
Napredovanje donosi veću plaću, utjecaj, kredibilitet i status. Međutim, sa svakim novim postignućem raste i strah od gubitka.
Daniel Kahneman i Amos Tversky pokazali su da ljudi gubitke osjećaju snažnije od usporedivih dobitaka. Taj fenomen poznat je kao averzija prema gubitku.
Kod vođa se ona često pretvara u zaštitu ugleda i položaja. Mogući gubitak djeluje ozbiljnije od koristi koju bi donijela hrabra odluka.
Zato se sigurniji put često čini racionalnim. Ipak, upravo takav pristup može zaustaviti inovacije i oslabiti utjecaj vođe.
Šutnja često nosi veći rizik
Istraživanja profesora Jamesa Deterta pokazuju da ljudi često precjenjuju posljedice otvorenog govora. Istodobno podcjenjuju cijenu vlastite šutnje.
Posljedice kojih se boje često se uopće ne dogode. Ako se i dogode, obično su blaže nego što su očekivali.
Veća opasnost često nastaje kada nitko ništa ne kaže. Loše odluke ostaju neosporene, etički problemi neriješeni, a prilike za inovacije neiskorištene.
Organizacijama najčešće ne nedostaju kvalitetne ideje. Nedostaje im spremnost ljudi da te ideje iznesu kada postoji osobni rizik.
Hrabro vodstvo može se razvijati
Ovi psihološki mehanizmi ne znače da je hrabro vodstvo nedostižno. Oni samo objašnjavaju zašto hrabrost rijetko dolazi potpuno prirodno.
Poput empatije, otpornosti i emocionalne inteligencijeEmocionalna inteligencija (EI ili EQ za "emocionalni kvocije..., hrabrost se može svjesno razvijati. Za to su potrebni praksa, jasno postavljene vrijednosti i spremnost na nelagodu.
Svako veće poboljšanje započinje osobom koja je spremna osporiti ustaljeno razmišljanje. Ponekad to znači dovesti u pitanje postojeću praksu. Ponekad znači zaštititi kolegu ili podržati ideju koju većina još ne razumije.
Hrabrost nije samo poželjna osobina. Ona vođama omogućuje da grade povjerenje, poboljšaju rezultate i zaštite dobrobit zaposlenika.
Jasne vrijednosti olakšavaju teške odluke
Profesor Harvard Business Schoola i autor knjige True North Bill George smatra da vođe ključne odluke ne donose tek u kriznom trenutku. Oni ih donose mnogo ranije, kada određuju vlastite vrijednosti.
Vođe s jasno postavljenim načelima manje razmišljaju o tome kako će ih drugi doživjeti. Već znaju za što se zalažu i što neće prihvatiti.
To im pomaže kada se suoče s etičkom dilemom ili pritiskom da šute. Umjesto politički sigurnog puta, biraju postupak usklađen s vlastitim vrijednostima.
Svaki bi si vođa trebao postaviti jedno pitanje:
Koje principe ne želim kompromitirati, čak i ako me to košta popularnosti, utjecaja ili prilike?
Što je odgovor jasniji, to je lakše djelovati hrabro kada dođe trenutak odluke.
Hrabrost treba vježbati
Hrabrost se često povezuje s velikim krizama i dramatičnim odlukama. U stvarnosti se ona gradi kroz svakodnevne situacije.
Svaki težak razgovor predstavlja priliku za vježbu. Isto vrijedi za priznanje pogreške, obranu kolege ili iznošenje drukčijeg mišljenja.
Detertova istraživanja upućuju na to da ljudi postaju spremniji govoriti nakon pozitivnog iskustva. Tada shvate da su moguće posljedice precijenili.
Hrabrost raste ponavljanjem. Svaki mali hrabar potez olakšava sljedeći.
Vođe kojima se drugi dive nisu nužno neustrašivi. Oni su naučili djelovati unatoč nelagodi i strahu.
Izgradite reputaciju eksperimentatora
Vođe mogu postati hrabriji ako promijene način na koji promatraju odluke. U tome može pomoći okvir koji je predstavio osnivač Amazona Jeff Bezos.
On odluke dijeli na „jednosmjerna“ i „dvosmjerna vrata“. Odluke iz prve skupine teško je poništiti, pa zahtijevaju pažljivo razmatranje.
Ipak, većina poslovnih odluka pripada drugoj skupini. Ako izbor ne donese željeni rezultat, moguće ga je promijeniti i primijeniti naučene lekcije.
Takve odluke ne treba pretvarati u velike i nepovratne rizike. Bolje ih je promatrati kao kontrolirane eksperimente.
Vođe zato trebaju graditi reputaciju ljudi koji testiraju ideje i uče iz rezultata. Time smanjuju cijenu pogreške i potiču druge na otvorenije razmišljanje.
S vremenom se mijenja i organizacijska kultura. Ljudi se prestaju pitati što će se dogoditi ako nešto ne uspije. Umjesto toga pitaju se što iz pokušaja mogu naučiti.
Hrabro vodstvo iznad samozaštite
Iskusni vođe često imaju znanje, autoritet i priliku osporavati loše ideje. Ipak, strah od gubitka položaja ponekad ih usmjerava prema najsigurnijem izboru.
Instinkt za samozaštitom nije rijetka slabost pojedinca. To je iskušenje s kojim se susreće gotovo svaki vođa.
Ipak, stalno igranje na sigurno ima svoju cijenu. Ono smanjuje utjecaj, usporava napredak i šalje poruku da je osobna sigurnost važnija od zajedničkog rezultata.
Hrabro vodstvo ne znači odsutnost straha. Ono znači djelovati odgovorno i onda kada je sigurnije šutjeti.
Najbolji vođe prepoznaju želju za samozaštitom. Zatim svjesno odlučuju da joj neće dopustiti da pobijedi.
Izvor: Fast Company; prijevod i prilagodba: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
