Netflix je osnovan davne 1997. godine u Silicijskoj dolini, a osnovali su ga Reed Hastings i Marc Randolph. U međuvremenu kompanija je mijenjala strategije, tehnologije i kulture. Uspješno se nosila sa izazovima koje je tržište iziskivalo kako bi opstala. Nema sumnje da bi mnogi menadžeri na čelnim funkcijama promatrajući Netflix mogli naučiti jako puno o inovativnosti i budućoj konkurenciji proučavajući kako kompanija posluje.
Unatoč ovotjednim vijestima da je broj novih pretplatnika manji nego što se očekivalo, ako bi postojala dodjela Oscara za poslovne rezultate, Netflix bi i dalje pomeo konkurente lakoćom u većini kategorija. Stvaranje bogatstva? Kompanija, koja je stara nekih 25 godina, ima vrijednost na burzi od gotovo 165 milijardi dolara, više od Disneya. Kulturni utjecaj? Netflix je nedavno dobio 112 nominacija za Emmy. Daleko više od svojih konkurenata, srušivši i HBO, koji je dobio najviše nominacija u 17 godina postojanja. Upravljački kredibilitet? Netflix ima toliko jaku reputaciju da je jednostavna PowerPoint prezentacija o kulturi i strategiji ljudskih resursa pregledana više od 18 milijuna puta.
Evo tri lekcije iz uspona Netflix-a koje se odnose na svaku kompaniju
Kvalitetni podaci su moćni, ali kvalitetni podaci i velike ideje – transformiraju. Netflix je tehnološki toliko moćan da su analitika, algoritmi i inovacije koje nudi ova digitalna platforma promijenile način gledanja filmova i TV serija. Netflix je uvijek težio k tome da ima unikatan servis za gledatelje. UVijek su htjeli ponuditi još nešto više. Kompanija ima ogromne količine podataka o navikama svojih 125 milijuna pretplatnika. Od toga koji im se filmovi i TV serije sviđaju ili ne sviđaju, do toga koliko su dugo gledali pojedinu epizodu ili koliko gledaju neku novu seriju. Ovaj moćni podatkovni sustav omogućava gledateljima prikaz unikatnog sučelja na njihovom uređaju. Na osnovu navika i povijesti gledanja.
Evo kako je to objasnio Reed Hastings 2005. godine, kada je kompanija imala samo 3,5 milijuna pretplatnika. “Moguće je potpuno krivo shvatiti Netflix”, rekao je. “Pravi problem koji pokušavamo riješiti je, kako transformirati izbor tako da potrošači mogu pronaći stalni tok zabave]koju vole? Svima dajemo platformu da prošire svoj ukus.” Ovo gledište pokreće Netflix od samog početka i naglašava snagu originalnih ideja u poslovnom uspjehu. Ključni zaključak: tehnologija je najvažnija kada je u službi uvjerljive strategije.
Treba biti inovativan i kad ne mislite da treba biti inovativan!
Ako namjeravate ostaviti trag u industriji, morate biti spremni pomjeriti sami sebe iz zone komfora. Netflix bi mogao biti definicija nekoga tko prkosi tradicionalnom. Postali su prva kompanija iz Silicijske doline koja je preoblikovala logiku cijele industrije. Ipak, ono što je doista nevjerojatno u vezi s putanjom kompanije u posljednja dva desetljeća jest koliko se dramatično poremetila u službi svoje misije. Netflix je, naravno, počeo s prilično jednostavnom inovacijom — srušivši Blockbuster slanjem DVD-a poštom i ukidanjem zateznih naknada. Zatim je prešlo sa slanja sadržaja poštom na digitalnu platformu za filmove i TV serije. Danas se Netflix najviše ističe kao kreator sadržaja. Potrošit će nevjerojatnih 12 milijardi dolara samo ove godine na inovacije u vlastitom kodu.
I opet, Netflix izaziva industriju zadajući nove ,vlastite standarde. Kao što je navedeno naveo New York magazin, pristup kompanije programiranju “u potpunosti je preokrenuo TV industriju”. Ukinuli su pilot epizode do izmišljanja “ideje o pretjeranom gledanju”. Etiketu gledatelja prema demografskim podacima, zamjenili su s „klasteri ukusa” — pristup programiranju ciljne skupine potaknut tehnologijom. Na svakom su koraku Netflixovi dramatični strateški potezi izazivali vanjski skepticizam i zahtijevali duboko unutarnje promišljanje onoga što je prije funkcioniralo. Ključna lekcija: Za kompanije i vođe podjednako. Ne možete dopustiti da ono što znate, sav vaš prethodni uspjeh, ograniči ono što možete zamisliti u budućnosti.
Strategija je kultura, kultura je strategija.
Većina analiza uspona i zadržavanja liderske pozicije Netflix-a naglašava njegovu strategiju i tehnologiju (kao i do sada). Ali ono što doista ostavlja dojam kod Reeda Hastingsa jeste da on i njegovi kolege jednako ozbiljno uzimaju u obzir ljude i kulturu kao i o digitalnom streamingu, ali i sadržaju. Kad je riječ o tome koga zapošljava i što obećava zaposlenima, kako donosi odluke i dijeli informacije, čak i što radi u vezi s odmorima, Netflix je izmislio (i kasnije unaprijedio) niz praksi koje su osmišljene eksplicitno kako bi povezale ono čemu kompanija teži postići na tržištu kako organizirati radno mjesto.
Prošle godine kompanija je ažurirala svoj manifesto o Netflix kulturi. Detaljan opis svojih načela, politika i praksi s obzirom na ljudski faktor u poslovanju. Ono što je neobično kod manifesta je koliko je jezik oštar; nema naznake HR šablona.
“Mnoge tvrtke imaju izjave o vrijednostima,” počinje, “ali često su te pisane vrijednosti nejasne i zaposleni ih ignoriraju. Prave vrijednosti kompanije pokazuju se po tome tko bude nagrađen ili otpušten.” Dakle, kakvi ljudi bivaju nagrađeni na Netflixu? “Kažete što mislite, kada je to u najboljem interesu Netflixa, čak i ako je neugodno”, kaže se u manifestu. “Spremni ste biti kritični prema statusu quo” i “Donosite teške odluke bez muke.” Štoviše, “Možete biti ranjivi, u potrazi za istinom.” Ključni zaključak: velike kompanije koje žele zadržati lidersku poziciju shvaćaju da moraju biti inovativne i slušati ideje.
Uvijek je rizično pokušavati učiti samo iz učinka jedne organizacije — čak i najuspješnijijih kompanija. Zasigurno će i ove kompanije doživjeti padove i razočaranja. Ne treba zaboraviti, ne tako davno se General Electric smatrao modelom upravljanja svjetske klase. Ipak, kako se sve više i više nas okreće Netflixu radi zabave, kompaniju treba promatrati kao nadahnuće u inovativnosti i u odnosu prema tržištu.
Izvorni tekst: HBR / prilagodba: financa.ba
