Svima nam je poznat pogrešan način davanja feedback -a (povratnih informacija) na poslu davanjem savjeta na način koji je prestrog, nerazuman ili neoprostiv. Ali ne pridajemo dovoljno pozornosti drugom pogrešnom načinu davanja povratnih informacija: na način koji je previše lijep.
Lijep feedback
Lijepa povratna informacija (feedback) uglavnom je motivirana željom za izbjegavanjem sukoba i zaštitom osjećaja. Iako može biti dobronamjeran i činiti se potpuno benignim, u praksi može biti toliko nejasan da dovodi do prekida komunikacije s vrlo lošim ishodima za timove i njihove tvrtke.
To je važno jer je snažna komunikacija preduvjet za organizacije s visokim učinkom. Kada članovi tima mogu izazivati jedni druge s poštovanjem, rađaju se najbolje ideje, što dovodi do boljeg individualnog i organizacijskog učinka. Povratne informacije, čak i kritičke povratne informacije, izgrađuju kulturu potaknutu rastom i poboljšanjem, a ne onom koju sputava prosječnost. Bez ove otvorene komunikacije, važne informacije mogu propasti, što dovodi do nesporazuma, neusklađenosti i loše izvedbe.
Razmislite o članu tima kojeg ćemo zvati John Johnson. Bio je uspješan u svojoj ulozi, ali nedugo nakon što je unaprijeđen, počeo je “ispuštati loptu”. Johnov se menadžer brinuo za njega i smatrao ga prijateljem. Kao rezultat toga, njegov se manager borio s davanjem kritičnog feedback -a Johnu.
Nejasna povratna informacija dovodi do poteškoća
U izlaznom intervjuu s Johnom, on nije mogao razumjeti zašto su ga otpustili. Bilo je jasno da John nikada nije dobio transparentnu povratnu informaciju o tome što je pogriješio i kako se poboljšati. Ne želeći povrijediti Johnove osjećaje, Johnov menadžer ga je povrijedio mnogo više jer mu nikada nije dao povratnu informaciju koju je trebao i zaslužio.
Nepostojanje kvalitetnog feedback -a problem je na svim razinama organizacije i imaju velike posljedice na razini vodstva. Kad se naše ideje nikada ne osporavaju, možemo pretpostaviti da je to zato što smo uvijek u pravu, što nikada nije slučaj. Povrh toga, razgovori kojih se članovi tima previše boje iskreno voditi neizbježno pronalaze izlaz u manje profesionalnim okruženjima, pridonoseći radnom mjestu u kojem zakulisna politika dovodi do nezadovoljstva i “toksičnosti“.
Ljubazna povratna informacija
Lijepe povratne informacije ne treba brkati s ljubaznim povratnim informacijama, koje su konstruktivne, korisne i imaju pozitivnu namjeru. Ljubazne povratne informacije motivirane su željom da ojačamo jedni druge. Osnažuje članove tima da uče iz svojih pogrešaka. Da razviju nove vještine i naposljetku napreduju prema uspješnim ishodima. Kada dajemo ljubazne povratne informacije, našim članovima tima pružamo uslugu da im razjasnimo zašto nisu uspjeli. I podučavamo ih kako da se poboljšaju.
Uzmite primjer prijatelja koji vam je rekao da imate špinat u zubima. Taj je prijatelj imao hrabrosti pomoći vam da riješite problem, čak i ako vas je zbog toga osramotio. Zatim razmislite o prijatelju kojem je bilo previše neugodno da progovori. Ta je osoba možda bila motivirana ljubaznošću, ali njezina ljubaznost vas je ostavila s komadom zelenog povrća u zubima.
Četiri C za uspješan feedback
Ljubazne povratne informacije nisu ni zločeste ni bez poštovanja niti toliko lijepe da dovedu do prekida komunikacije. One su negdje u sredini. Kada dajemo ljubazne povratne informacije, pokušajmo koristiti koncpet četiri C:
- Connection (povezanost),
- Concreteness (konkretnost),
- Coaching (podučavanje), i
- Conversation (razgovor).
Povezanost (connection) znači jasno dati do znanja da vam je stalo do vaših članova tima i njihovog uspjeha. Drugim riječima, vaša motivacija je pomoći. Veza može uključivati ojačavanje vaše kritične povratne informacije komplimentom, ali ako je — i samo ako — kompliment autentičan i ne odvlači pažnju od važnije poruke koju trebate prenijeti. Povezanost može uključivati povezivanje sa članom tima iz vlastitog iskustva kada ste napravili sličnu pogrešku. Što ste naučili i kako vas je to u konačnici učinilo jačim?
Želite biti konkretni u pružanju kritičnih povratnih informacija. Djelomično to znači davanje povratnih informacija odmah umjesto čekanja. Ako svom kolegi date povratnu informaciju tjedan dana nakon što je napravljena pogreška, može biti nejasno na koji točno izazov mislite. Konkretnost se odnosi i na specifičnost. Neka bude jasno koje konkretne radnje smatrate problematičnim i zašto, tako da generalizacija ne stvara zabunu. Što više detalja možete pružiti, to bolje.
Nakon što ste dijagnosticirali problem, imate odgovornost ponuditi rješenje. Pripremite svoje predložena rješenja unaprijed mapiranjem specifičnih načina na koje vi i vaš član možete raditi zajedno kako biste poboljšali izvedbu u budućnosti. To je ono što znači dati Coaching.
Važno je povratnu informaciju pretvoriti u razgovor. Pitajte svog člana tima za njegova gledišta. Otvorite prostor za introspekciju potrebnu za kontinuirani rast. Vaš razgovor ne bi trebao završiti na vašem prvom susretu. Pratite situaciju obavijestili svog kolegu sljedeći put kada izvedba bude kako treba.
Zaključak
U našoj trenutnoj društvenoj klimi, u kojoj je na snazi “kultura otkaza” (cancel culture), članovi tima mogu biti zastrašeniji nego ikad da jedni drugima daju povratne informacije. Osobito kada te povratne informacije nisu posve pozitivne. Kao rezultat toga, danas smo možda više izloženi riziku od davanja pogrešnih povratnih informacija pokušavajući da budemo fini.
Iz toga slijedi da, baš kao što nastojimo zaštititi našu organizacijsku kulturu od podlosti i nepoštovanja, također trebamo spriječiti greške u komunikaciji proizašle iz želje da budemo fini i ne povrijedimo osjećaje ljudi. Da ne bismo nenamjerno stvorili disfunkcionalno radno mjesto u kojem je komunikacija polomljena.
Izvor: Inc.com; Prijevod i prilagodba: financa.ba
