Svaki menadžer donosi teške odluke – to dolazi s poslom. A najteže od njih dolaze u sivim zonama – situacijama u kojima ste vi i vaš tim naporno radili na prikupljanju činjenica i napravili najbolju analizu koju možete. Ali još uvijek ne znate što učiniti. Lako je ostati paraliziran pred takvim izazovima. Ipak, kao vođa, morate donijeti odluku i krenuti naprijed. Vaša prosudba postaje kritična.
Prosudbu je teško definirati. To je spoj vašeg razmišljanja, osjećaja, iskustva, mašte i karaktera. Ali pet praktičnih pitanja može poboljšati vaše izglede za zdravu prosudbu. Čak i onda kada su podaci nepotpuni ili nejasni, mišljenja su podijeljena, a odgovori su daleko od očitih.
Odakle dolaze ta pitanja? Tijekom mnogih stoljeća i u mnogim kulturama, muškarci i žene s ozbiljnim odgovornostima su se borili s teškim problemima. Oni izražavaju uvide najpronicljivijih umova i suosjećajnih duhova ljudske povijesti.
Ovaj članak objašnjava pet pitanja i ilustrira ih prikrivenom studijom slučaja. Ona uključuje menadžera koji mora odlučiti što učiniti u vezi sa zaposlenikom koji stalno ne radi dobro i nije reagirao na prijedloge za poboljšanje. Zaslužuje lošu ocjenu, ako ne i otkaz, ali viši management u tvrtki žele preći preko njegovih propusta.
5 pitanja koja treba postaviti prije teške odluke
Kako bi menadžer trebao pristupiti ovoj situaciji? Ne slijedeći svoj instinkt. Ne tako što ćete jednostavno stati u red. Umjesto toga, on mora sustavno proći kroz pet pitanja:
1. Koje su neto, neto posljedice svih mojih opcija?
2.Koje su moje temeljne obveze?
3.Što će funkcionirati u svijetu kakav jest?
4.Tko smo mi?
5.S čime mogu živjeti?
Da biste se uhvatili u koštac s ovim pitanjima, morate se osloniti na najbolje dostupne informacije i stručnost. Ali na kraju morate sami odgovoriti na njih. Uz teške odluke u sivoj zoni, nikada ne možete biti sigurni da ste donijeli pravu odluku. Ali ako slijedite ovaj proces, znat ćete da ste radili na problemu na pravi način – ne samo kao dobar menadžer, već i kao promišljeno ljudsko biće.
Neto, neto posljedice teške odluke
Prvo pitanje traži od vas da temeljito i analitički razmotrite svaki način koji vam je dostupan. Zajedno s punim ljudskim posljedicama svakog od njih u stvarnom svijetu. Problemi sivih zona rijetko se rješavaju u bljesku intuitivne briljantnosti jedne osobe. Kao što je jedan vrlo uspješan CEO rekao: “Usamljeni vođa na Olimpu stvarno je loš model.” Dakle, vaš je posao ostaviti po strani svoju početnu pretpostavku o tome što biste trebali učiniti. Potrebno je okupiti grupu pouzdanih savjetnika i stručnjaka i zapitati sebe i njih. “Što bismo mogli učiniti? I tko će biti povrijeđen ili pomognut, kratkoročno ili dugoročno, od svake opcije?”
Nemojte ovo brkati s analizom troškova i koristi ili se usredotočite samo na ono što možete računati ili cijeniti. Naravno, trebali biste dobiti najbolje moguće podatke i primijeniti relevantne okvire. Ali problemi sive zone zahtijevaju od vas da razmišljate šire, dublje, konkretnije, maštovito i objektivno o punom učinku svojih izbora. Prema riječima drevnog kineskog filozofa Mozija, “posao je dobronamjernog čovjeka nastojati promicati ono što je korisno za svijet i eliminirati ono što je štetno.”
U današnjem složenom, fluidnom, međuovisnom svijetu, nitko od nas ne može predvidjeti budućnost s potpunom točnošću. A ponekad je teško jasno razmišljati o problemima sive zone. Ono što je važno je odvojiti vrijeme da otvorite svoj um, okupite pravi tim i analizirate svoje mogućnosti kroz ljudsku prizmu. Možete skicirati grubo stablo odlučivanja, navodeći sve potencijalne poteze i sve vjerojatne ishode. Ili odrediti određene ljude kako bi pronašli rupe u vašem razmišljanju. I spriječili vas da žurite sa zaključcima ili podlegnete grupnom razmišljanju.
Kada donosite važne, teške odluke, utječete na živote i sredstva za život mnogih ljudi. Prvo pitanje traži od vas da se teško uhvatite u koštac s tom realnošću.
Temeljne obveze
Svi imamo dužnosti – kao roditelji, djeca, građani, zaposlenici. Menadžeri također imaju dužnosti prema dioničarima i drugim stakeholderima. Ali drugo pitanje dotiče se nečeg dubljeg: dužnosti koje imamo da čuvamo i poštujemo živote, prava i dostojanstvo naših bližnjih muškaraca i žena.
Sve velike svjetske religije – islam, judaizam, hinduizam, kršćanstvo – naglašavaju ovu obvezu. Suvremeni etičar Kwame Anthony Appiah rekao je: “Nikakva lokalna lojalnost ne može opravdati zaborav da svako ljudsko biće ima odgovornosti prema svakom drugom.”
Kako možete konkretno shvatiti na što vas te dužnosti obvezuju u određenoj situaciji? Oslanjajući se na ono što filozofi nazivaju vašom “moralnom imaginacijom“. To uključuje izlazak iz vaše zone udobnosti, prepoznavanje svojih predrasuda i slijepih točaka i stavljanje u kožu svih ključnih dionika. Posebno onih najranjivijih. Kako biste se vi osjećali na njihovom mjestu? Čega biste se najviše bojali ili brinuli? Kako biste željeli da se prema vama ponašaju? Što biste smatrali pravednim? Koja prava mislite da imate? Što biste smatrali mrskim? Možete izravno razgovarati s ljudima na koje će vaša odluka utjecati. Ili zamoliti člana vašeg tima da odigra ulogu autsajdera ili žrtve što uvjerljivije može.
Opet, morate gledati dalje od ekonomije i svoje poslovne škole. Da, menadžeri imaju zakonsku dužnost služiti korporaciji. Ali to je vrlo širok mandat koji uključuje dobrobit radnika, kupaca i zajednice u kojoj posluju. Imate ozbiljne obveze prema svima jednostavno zato što ste ljudsko biće. Kada se suočite s odlukom u sivoj zoni, morate razmisliti – dugo, teško i osobno – o tome koja od ovih dužnosti stoji na vrhu liste.
Svijet kakav jest
Treće pitanje vas tjera da svoj problem sagledate jasno, pragmatično. Da svijet ne vidite onakvim kakvim biste željeli da bude, nego onakvim kakav jest. U konačnici vam je potreban plan koji će funkcionirati. Onaj koji će pojedinca, tim, odjel ili cijelu organizaciju odgovorno i uspješno pomaknuti kroz sivu zonu.
Izraz “svijet kakav jest” ukazuje na razmišljanje Niccola Machiavellija. Perspektiva koja bi se mogla činiti iznenađujućom u članku o donošenju odgovornih odluka. Ali njegovo stajalište je važno jer priznaje da ne živimo u predvidljivom, mirnom okruženju naseljenom čestitim ljudima. Svijet koji je Machiavelli opisao je nepredvidiv, težak i oblikovan vlastitim interesom. Dobri planovi mogu ispasti loši, a loši planovi ponekad uspiju. Mnogo toga što se događa jednostavno je izvan naše kontrole. Lideri rijetko imaju neograničenu slobodu i resurse,. Često moraju donositi bolne odluke. I veliki će broj pojedinaca i skupina slijediti vlastite ciljeve. Slijediti ih vješto ili nespretno, ako ih se ne nagovori da učine drugačije.
Zato, nakon razmatranja posljedica i dužnosti, trebate razmisliti o praktičnim stvarima. Od mogućih rješenja vašeg problema, koje će najvjerojatnije uspjeti? Koje je najotporniji? A koliko ste otporni i fleksibilni?
Da biste odgovorili na ta pitanja, morate mapirati polje sile moći oko sebe. Tko želi što i koliko se snažno i uspješno svaka osoba može boriti za svoje ciljeve? Morate također biti spremni biti agilni, pa čak i oportunistički. Manevrirati oko prepreka ili iznenađenja—i, kada situacija to zahtijeva, igrati oštro, potvrđujući svoj autoritet i podsjećajući druge tko je gazda.
Lako je krivo protumačiti treće pitanje kao “out”. Izgovor da učinite ono što je sigurno i korisno umjesto prave stvari. Ali pitanje je zapravo što će uspjeti ako u zadatak unesete upornost, predanost, kreativnost, razborito preuzimanje rizika i političku pamet.
Tko smo mi?
Prema staroj afričkoj poslovici, “Ja jesam jer mi jesmo.” Drugim riječima, naše ponašanje i identitete oblikuju skupine u kojima radimo i živimo. Kao što je Aristotel rekao (a što je otada potvrdila ogromna znanstvena literatura), “čovjek je po prirodi društvena životinja.” Stoga ovo pitanje traži od vas da se odmaknete i razmislite o svojoj odluci u smislu odnosa, vrijednosti i normi. Što je stvarno važno za vaš tim, tvrtku, zajednicu, kulturu? Kako možete djelovati na način koji odražava i izražava te sustave vjerovanja? Ako su u sukobu, što bi trebalo imati prednost?
Da biste odgovorili na ta pitanja, mogli biste razmisliti o definirajućim pričama određene skupine. O odlukama i incidentima koje svi navode kada objašnjavaju ideale kojima ste kolektivno predani. Ono što ste se borili da postignete i koje ishode pokušavate izbjeći . Zamislite da pišete rečenicu ili poglavlje u povijesti vaše tvrtke. Od svih putova koje biste mogli odabrati u ovoj sivoj zoni, koji bi najbolje izrazio ono za što se vaša organizacija zalaže?
Ovo pitanje dolazi na četvrto mjesto jer ne biste trebali započeti s njim. Prva tri pitanja, od vas zahtijevaju da zauzmete perspektivu izvana na svoju situaciju i razmotrite je što je moguće objektivnije. Međutim, ovo pitanje vam se obraća kao insajderu, izloženom riziku usvajanja izoliranog, ograničenog pogleda kada razmatrate norme i vrijednosti. Jer mi smo prirodno skloni brinuti se za svoje. Dakle, uravnotežite tu tendenciju s razmišljanjem potaknutim prethodnim pitanjima.
Živjeti s Vašom odlukom
Dobra prosudba se oslanja na dvije stvari: jedna je najbolje moguće razumijevanje i analiza situacije. Druga uključuje vrijednosti, ideale, ranjivosti i iskustva onoga tko će donositi odluku. Iskusni direktor jednom je rekao: “Ne bih krenuo s nečim samo zato što mi je mozak rekao da je to prava stvar. Morao sam i ja to osjetiti. Ako nisam, morao sam dovesti svoj mozak i osjećaj u stomaku u sklad.”
U konačnici morate odabrati, posvetiti se, djelovati i živjeti s posljedicama svog izbora. Stoga mora također odražavati ono do čega vam je kao menadžeru i ljudskom biću stvarno stalo. Nakon razmatranja rezultata, dužnosti, praktičnih stvari i vrijednosti, morate odlučiti što je najvažnije, a što manje važno. Ovo je oduvijek bio izazov preuzimanja bilo kakve ozbiljne odgovornosti na poslu i u životu.
Kako ćeš shvatiti s čime možeš živjeti? Prekinite razgovore s drugima, zatvorite vrata, utišajte elektroniku i zastanite da razmislite. Zamislite sebe kako objašnjavate svoju odluku bliskom prijatelju ili mentoru. Nekome kome vjerujete i duboko ga poštujete. Biste li se osjećali ugodno? Kako bi ta osoba reagirala? Također bi moglo biti od pomoći da zapišete svoju odluku i razloge za nju. Pisanje potiče jasnije razmišljanje i služi kao oblik osobne predanosti.
Donošenje teške odluke u praksi
Sada se okrenimo našoj studiji slučaja. Becky FriedmanMilton Friedman (1912. - 2006.) bio je američki ekonomist i... bila je 27-godišnja menadžerica tehnološke grupe od 14 ljudi odgovorna za prodaju odjeće u online kompaniji. Jedan od članova njezina tima, Terry Fletcher, muškarac 15 godina stariji od nje s dužim stažem u tvrtki, nije obavljao svoju ulogu. Iako mu je prethodni šef rutinski davao ocjene od 3,5 na njihovoj ljestvici učinka od pet stupnjeva, Friedman nije vjerovala da njegov rad to zaslužuje; i kad god mu je pružila priliku da razvije svoje vještine i poveća svoj doprinos, on nije uspio to učiniti. Stoga mu je htjela spustiti ocjenu na 2,5 i staviti ga na plan poboljšanja učinka, na putu do otkaza. Međutim, ubrzo su dva potpredsjednika tvrtke, Fletcherovi dobri prijatelji, saznali za njezine planove i posjetili je. Pitali su je je li sigurna u ono što radi i sugerirali da bi pravi problem moglo biti njezino upravljanje.
Odjednom situacija više nije bila crno-bijela. Friedman je ušla u sivu zonu i osjetila se zaglavljenom. Kako bi pronašla izlaz, dotaknula se pet pitanja. Razmotrila je svoje mogućnosti. Držati se svog plana, odustati od njega ili pronaći sredinu – i posljedice tih akcija. Podsjetila se na svoje osnovne dužnosti prema svojim bližnjima, uključujući Fletchera, njezin tim i potpredsjednike. Procijenila je praktičnu stvarnost svoje organizacije. Vagala je definirajuće norme i vrijednosti svojih različitih društvenih skupina. I pažljivo je razmislila o svom trajnom osjećaju o tome što je stvarno važno u životu.
Što je realnost?
Sumnjala je da će ona i njezin tim pretrpjeti odmazdu ako nastavi naprijed i da Fletcheru ocjenu koju zaslužuje. Potpredsjednici bi mogli uskratiti resurse ili je čak prisiliti da napusti tvrtku. Također se brinula za Fletchera, koji je djelovao izvan ravnoteže i činilo se da mu malo stvari ide dobro u životu. Kako bi loša ocjena i mogući gubitak posla utjecali na njega? Ne samo financijski nego i psihički? Međutim, kad bi Friedman odabrala opciju B, ona bi i dalje imala mrtvi teret u svom timu. To bi moglo spriječiti grupu u postizanju svojih ambicioznih ciljeva i demoralizirati njezine najtalentiranije i najmarljivije članove. Potpredsjednici bi njezinu kapitulaciju također mogli shvatiti kao znak slabosti. To bi nju, relativnu pridošlicu, moglo spriječiti da napreduje u menadžerskim redovima.
Srednje opcije, kao što je predstavljanje Fletcheru mogućnosti daljnjeg razvoja ili davanje još jednog upozorenja, činile su se više obećavajućim. Ali su nosile svoje rizike: hoće li biti učinkovite u promjeni njegovog ponašanja? Bi li i dalje izazvali reakciju potpredsjednika? Friedman je također razmišljala o tome do čega je njoj, njezinom timu i organizaciji najviše stalo. Kao žena u informatici, znala je kako je to biti marginaliziran. Fletcher je bila među klincima čarobnjacima u njezinom odjelu, i osjećala se prisiljenom pomoći mu. U isto vrijeme, njezina se grupa ponosila iznimnom profesionalnom izvedbom. Njezina je tvrtka, iako mlada, uvijek tvrdila i općenito dokazala da je meritokracija s visokim standardima i oštrim fokusom na potrebe kupaca.
Teške odluke u sivim zonama
Nakon dugog razmišljanja, Friedman je odlučila isprobati savjetovanje s Fletcherom. Uvodno mu je rekla da mu je odlučila dati 2,5, ali da ga neće staviti na plan unađređenja jer bi to bilo previše ponižavajuće. Zatim ga je zamolila da razmotri nedavno zaposlene u odjelu – od kojih su svi imali jake tehničke vještine. Da iskreno procijeni bi li bio sretan ili uspješan radeći s njima. Zaključila je predlažući mu da sljedećih nekoliko mjeseci provede radeći svoj posao dok istovremeno traži drugi. Bila je iznenađena i osjetila je olakšanje kad je njegov neposredni bijes zbog loše ocjene splasnuo.
Pristao je razmotriti njezin plan. Zapravo, već se poigravao idejom o odlasku. Sljedećih nekoliko tjedana proveo je tražeći druge pozicije, unutar tvrtke i drugdje, te se ubrzo pridružio drugoj tvrtki. Friedman je u međuvremenu nastavila napredovati. Ona je, naravno, imala sreće. Nije bilo jamstvaJamstvo je odgovornost jedne osobe za obvezu koju druga osob... da će Fletcher tako pozitivno odgovoriti na njezinu povratnu informaciju. No stavila bi se u dobru poziciju tako što bi ispravila postupak. Bila je spremna isprobati druge, jednako promišljene taktike ako prva ne upali.
Kada se suočite s problemom sivih zona, svakako sustavno odgovorite na svih pet pitanja. Baš kao što je to učinila i Becky Friedman. Nemojte jednostavno odabrati svoj omiljeni pristup. Svako je pitanje važan glas u stoljećima dugom razgovoru o tome što se smatra zdravom odlukom. Posebno u vezi s teškim problemom s visokim ulozima za druge ljude.
Vodstvo može biti težak teret. To je također uvjerljiv, ključni izazov. U sivim zonama vaš posao nije pronalaženje rješenja. Vaš posao je stvarati ih, oslanjajući se na vašu prosudbu. Jedan cijenjeni rukovoditelj je rekao: “Stvarno želimo da nam netko ili neko pravilo govori što da radimo. Ali ponekad ga nema i morate odlučiti koja su najrelevantnija pravila ili načela u ovom konkretnom slučaju. Ne možete pobjeći od te odgovornosti.”
Izvor: HBR
