Mnoga poduzeća bore se s dva naizgled nepovezana problema: neangažiranim mlađim radnicima i slabim odgovorom na promjenjive tržišne uvjete. S ovim se problemima nekoliko tvrtki uhvatilo u koštac i to stvaranjem “odbora u sjeni” , piše HBR.
Odbor u sjeni je skupina mladih zaposlenika koji na strateškim inicijativama rade s višim rukovoditeljima. Svrha? Iskoristiti uvide mlađih skupina i diverzificirati perspektive kojima su izloženi rukovoditelji.
Čini se da djeluje. Uzmite u obzir Pradu i Gucci, dvije modne tvrtke s dobrim rezultatima u praćenju – ili oblikovanju – ukusa potrošača. Donedavno je Prada uživala u visokim maržama, legendarnom kreativnom direktoru i dobrim prilikama za rast. No od 2014. svjedoči padu prodaje. U 2017. tvrtka je konačno priznala da je bila “spora u shvaćanju važnosti digitalnih kanala i influencera koji drmaju industriju.” „Pogriješili smo”, rekao je co-CEO Patrizio Bertelli.
Tijekom istog razdoblja, pod vodstvom CEO-a Maria Bizzarrija, Gucci je prošao sveobuhvatnu transformaciju koja je tvrtku učinila relevantnijom za današnje tržište. Gucci je stvorio odbor u sjeni sastavljen od milenijalaca koji se od 2015. redovito sastaju sa seniorskim timom. Prema Bizzarriju, odbor u sjeni uključuje ljude s različitih funkcija; oni su “najtalentiraniji ljudi u organizaciji — mnogi od njih vrlo mladi”. Oni govore o problemima na koje je izvršni odbor usredotočen i njihovi su uvidi “poslužili kao poziv na buđenje za izvršne direktore”. Guccijeva prodaja je od tada porasla za 136% — s 3,497 milijuna eura (FG 2014.) na 8,285 milijuna eura (FG 2018.) — rast koji je uglavnom potaknut uspjehom njegovih internetskih i digitalnih strategija. U istom je razdoblju prodaja Prade pala za 11,5%, s 3,551 milijuna eura (FG 2014.) na 3,142 milijuna eura (FG 2018.).
Rađeno je i istraživanje tvrtki koje koriste odbore u sjeni, da bi se shvatilo što je to čime oni stvarno doprinose organizaciji i kako izgledaju najbolje prakse. Donosimo iskustva iz tri kompanije.
Osvježavanje poslovnog modela.
Suočavajući se sa sve većim pritiskom Airbnb-a, francuski AccorHotels trebao je novi poslovni model. Vrhunski menadžment zatražio je od marketinga da razvije brand za milenijalce. Međutim, nakon dvije godine marketing nije imao što za ponuditi. Arantxa Balson, glavna službenica za talente i kulturu, odlučila je projekt predati odboru u sjeni. 2018. godine nastao je brand Jo&Joe. Smatra se “urbanim skloništem za milenijalce”, brand komunicira kreativnost, fleksibilnost i snažan osjećaj zajedništva. Prema Balsonu, odbor u sjeni djelomično je uspio jer su se usredotočili na svoju viziju i razvili svoje stajalište “bez obzira na sva interna i troškovna ograničenja”. Odbor u sjeni potom je iznjedrio još jednu inovaciju, Accor Pass, hotelsku pretplatu koja je osobama mlađima od 25 godina davala boravište dok su bili u potraži za stalnim smještajem.
Redizajn procesa.
Stora Enso, finska tvrtka za proizvodnju papira i pakiranja, upotrijebila je svoj odbor u sjeni da revidira kako je izvršni odbor dodijelio posao. Do ovog preokreta posao je dodjeljivan skupinama koje su rukovoditelji smatrali stručnjacima i stoga najprikladnijima za taj zadatak. Odbor u sjeni ih je uvjerio da određene zadatke dodijele ljudima koji nisu stručnjaci, tvrdeći da bi nepristran pogled povećao šanse za napredak. Jedan projekt, čiji je cilj bio skraćivanje vremena isporuke u lancu opskrbe, zbunio je navodno stručni tim. Novi tim je u roku od šest mjeseci osmislio izvediv plan. Nijedan član tima nije došao iz dotične poslovne jedinice, niti je imao ikakvo prethodno iskustvo u lancu opskrbe.
Organizacijska transformacija.
CVL Srinivas, CEO GroupM India, trebao je provesti trogodišnju digitalnu i kulturnu transformaciju. S tim ciljem je osnovao YCO (Odbor mladih). Od svog osnutka 2013. godine, YCO je predvodio Vision 3.0 G,, čineći digitalno središtem za poticanje budućeg rasta. Radeći u različitim odjelima, odbor u sjeni također je vodio inicijativu za određivanje opsega usmjerenu na digitalizaciju ugovora. Povećanjem broja i poboljšanjem prirode partnerstava s vlasnicima medija, pružateljima podataka, konzultantima, revizorima i start-upovima ojačao je ekosustav GroupM-a. Osim toga, grupa je primijetila da nije bilo mnogo interakcije između agencija. Kako bi promovirao smislene razgovore, YCO je razvio platformu društvenih medija (Yammer) koja je omogućila razgovore između uprave i nižih zaposlenika u agencijama.
Veća prisutnost za milenijalce.
Istraživanja sugeriraju da milenijalci žude za većom prisutnošću i pristupom, što odbori u sjeni i pružaju. Ova prisutnost često rezultira značajnim napredovanjem u karijeri članova odbora u sjeni. U Stora Enso, članica odbora u sjeni bila je financijski kontrolor na razini grupe kada je započela program. Kao rezultat njezinog impresivnog rada na projektu koji uključuje jedno od njihovih naslijeđenih poduzeća (papir), promaknuta je u direktoricu prodaje najvećeg segmenta papira nekoliko mjeseci nakon završetka programa. Kao što je direktor ljudskih resursa Lars Haggstrom izjavio: “Ovo unaprijeđenje se nikada ne bi dogodilo da nije bilo programa „odbor u sjeni“.”
Koje su najbolje prakse za implementaciju odbora u sjeni?
Gledajte dalje od skupine “visokog potencijala”. Mnoge tvrtke zapošljavaju odbore u sjeni isključivo putem imenovanja izvršnih odbora ili s već identificiranim velikim potencijalima. Milenijalci preferiraju otvoreniji proces. Haggstrom iz tvrtke Stora Enso zalagao se za otvoreni postupak prijave — dopuštajući svima koji ispunjavaju određene kriterije da se prijave. Time ne samo da je stvorio raznolikiju skupinu; nego je omogućio tvrtki da otkrije neke skrivene dragulje koji inače ne bi primijetili. Zanimljivo je da su testirali učinak četrdeset najvećih potencijala tvrtke (koji su bili jasni kandidati za program) u odnosu na zaposlenike odabrane otvorenim natječajem. Što se tiče sposobnosti kao što su analitičke vještine, smisleni i timski rad, članovi s otvorenog natječaja nadmašili su one s visokim potencijalom.
Neka to bude program koji sponzorira CEO. Kako bi program imao maksimalan učinak, podrška mora doći s vrha organizacije (iako većinu na proceduralnoj razini koordinira HR). Na primjer, AccorHotelsov program odbora u sjeni uspješan je jer CEO Sebastian Bazin igra aktivnu ulogu intervjuiranjem potencijalnih članova i redovitom interakcijom s postojećim članovima. U Stora Enso, članovi su izravno izvještavali CEO-a o problemima povezanim s radom tima.
Nastavite procjenjivati i ponavljati. Sve tvrtke koje smo spomenuli prilagodile su programe kako bi naučile što funkcionira (a što ne). Na primjer, čelnici tvrtke Stora Enso godišnje su revidirali program i kao rezultat toga dodali resurse za bolje iskorištavanje raznolikosti unutar odbora u sjeni i interakcije između odbora u sjeni i izvršnog odbora. I dok je GroupM-ov YCO program nastao kao 12-mjesečni program, organizacija ga je produžila za jednu godinu kako bi YCO maksimalno povećao potencijalne doprinose.
Prijevod i prilagodba financa.ba
