Zaposlenik koji je ranije upozoravao na probleme i predlagao poboljšanja sada šuti na sastancima. Posao i dalje obavlja uredno, ali više ne pokazuje inicijativu. Menadžer može zaključiti da je izgubio motivaciju. Prije takve procjene vrijedi provjeriti što se dogodilo s prijedlozima koje je zaposlenik već iznio.
Istraživanje objavljeno 2026. u časopisu Baltic Journal of Management bavilo se situacijom u kojoj nadređeni podrži zaposlenikovu ideju, ali se ona poslije ne provede.
Autori su proveli eksperiment sa 156 sudionika u Kini i dvovalno terensko istraživanje među 325 zaposlenika u Ujedinjenom Kraljevstvu. Utvrdili su povezanost između neprovedenih, prethodno podržanih prijedloga i razočaranja zaposlenika. Razočaranje je u istraživanom modelu bilo povezano sa slabijom spremnošću na buduće iznošenje ideja.
Odobrena ideja koja nikada nije provedena
Zaposlenik predloži jednostavniji način obrade narudžbi. Menadžer podrži prijedlog i obeća da će ga razmotriti s timom. Nekoliko tjedana poslije postupak je isti, a zaposlenik nije dobio odgovor.
Na sljedećem sastanku ponovno se razgovara o sporoj obradi narudžbi. Zaposlenik ovaj put šuti.
Prijedlog možda nije proveden jer bi zahtijevao dodatni trošak ili stvorio problem u drugom dijelu poslovanja. To može biti opravdana odluka. No zaposlenik treba znati je li prijedlog odbijen, odgođen ili još čeka procjenu.
Šutnja ne otkriva uvijek razlog
Sustavni pregled i metaanaliza 84 studije s ukupno 34.975 sudionika pokazali su umjerenu pozitivnu povezanost šutnje zaposlenika i profesionalnog izgaranja.
Nalaz ne dokazuje da izgaranje uzrokuje šutnju niti da zaposlenik koji manje govori nužno ima problem s iscrpljenošću. Autori upozoravaju i na metodološka ograničenja uključenih istraživanja.
Za menadžera je važna promjena u odnosu na ranije ponašanje. Ako zaposlenik koji je redovito upozoravao na poteškoće odjednom prestane govoriti, treba provjeriti što se u međuvremenu dogodilo.
Možda su mu se povećale redovite obveze pa više nema vremena za dodatne inicijative. Možda smatra da se prijedlozi ne uzimaju ozbiljno. Moguće je i da su problemi na koje je ranije upozoravao riješeni.
Broj ideja iznesenih na sastanku zato nije pouzdana samostalna mjera angažiranosti.
Važno je i kako menadžer prihvaća prijedlog
Istraživanje objavljeno 2025. u časopisu Scientific Reports ispitivalo je kako ljudi reagiraju kada nadređeni prihvati njihov prijedlog, ali pritom pokazuje ljutnju.
U dvama eksperimentima sudionici izloženi takvoj reakciji iskazivali su nižu psihološku sigurnost i manju namjeru budućeg iznošenja mišljenja nego sudionici koji su dobili odobrenje bez ljutite reakcije.
Menadžer može prihvatiti prijedlog, a istodobno zaposleniku ostaviti dojam da je pogriješio što ga je iznio.
Primjerice, zaposlenik upozori da predloženi rok nije ostvariv. Menadžer prihvati upozorenje, ali reagira ljutito jer je problem otvoren pred cijelim timom. Zaposlenik je postigao promjenu, no sljedeći put može oklijevati prije nego što ponovno upozori na problem.
Što menadžer treba napraviti s prijedlogom?
Kada zaposlenik predloži promjenu, treba biti jasno tko procjenjuje prijedlog i kada će biti donesena odluka. Ako je prijedlog odbijen, zaposlenik treba dobiti konkretan razlog.
Ako se prijedlog prihvati, potrebno je odrediti tko preuzima provedbu. Bez odgovorne osobe i roka odobravanje lako ostane samo usmena podrška.
Menadžer koji primijeti da je zaposlenik prestao predlagati poboljšanja može razgovor otvoriti jednostavnim pitanjem:
„Primijetio sam da više ne predlažeš promjene u načinu rada kao prije. Je li se nešto promijenilo u poslu ili u načinu na koji razmatramo prijedloge?”
Takav razgovor zaposleniku daje prostor da objasni promjenu prije nego što se ona protumači kao nedostatak motivacije.
A što ako zaposlenik više ne želi dodatne obveze?
Prije razgovora o izgubljenoj motivaciji menadžer treba razlikovati pad radnog učinka od prestanka dobrovoljnog dodatnog angažmana.
Zaposlenik koji izvršava dogovorene zadatke, poštuje rokove i održava kvalitetu rada možda jednostavno više ne želi preuzimati nove odgovornosti izvan svoje uloge.
O tome kako promjene radnog okruženja utječu na angažiranost već smo pisali u tekstu Kako radno okruženje koje se brzo mijenja oblikuje budućnost vođenja i angažmana zaposlenika.
Ako kompanija očekuje da zaposlenik uz redoviti posao stalno predlaže poboljšanja ili vodi dodatne projekte, treba razjasniti jesu li takva očekivanja dio njegova posla i ima li za njih dovoljno vremena.
Izostanak novih prijedloga sam po sebi ne znači da je zaposlenik izgubio motivaciju ili da slabije obavlja posao.
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
