Za uspjeh je potrebno promijeniti način rada, a ne tim

Živimo u vremenu kada se svijet mijenja još brže nego što je to bilo prije samo nešto manje od godinu dana. Promijenili su se naši kupci, njihove navike, potrebe, ponašanje, način na koji još uvijek pokušavamo razumjeti i predvidjeti hoće li to za naše poslovanje značiti privremeni ili pak trajni trend kojemu moramo prilagoditi ono što nudimo, način na koji to činimo i kako od toga zarađujemo. Kako bi opstale i uspijevale u kreiranju budućnosti koju zamišljaju, kompanije se moraju stalno mijenjati i prilagođavati okruženju u kojem posluju. Samim tim, moraju inovirati.

Novo doba dovodi do promijene mnogobrojnih paradigmi poslovanja, od strategije i načina razmišljanja o kreiranju konkurentske prednosti, inovacije kao alata za postizanje poslovnih ciljeva, liderstva potrebnog za vođenje organizacija koje opstaju i uspijevaju, do načina organiziranja posla i načina rada zaposlenih… Sve ove promijene zahtijevaju, prije svega, promjenu organizacijske kulture.

Ipak, nikada nije bilo lakše uvesti promjenu i napraviti to uspješno. Danas na raspolaganju imamo mnogo izuzetnih načina i mogućnosti: istraživati tržište u realnom vremenu, mijenjati smjer djelovanja i kreirati budućnost poslovanja bez nagađanja – što nismo mogli u prošlosti.

Na koji način omogućiti inovaciji da zaživi u kompaniji?

Metodologije, okviri, pristupi i alati su tu. Ipak, kompanije nailaze na mnogobrojne poteškoće u procesu inoviranja. Pitaju se je li zaista postalo lakše inovirati ili je sve skupa samo još kompleksnije nego ranije. Gdje se sve nailazi na izazove?

Stavite se u poziciju lidera zaduženog za transformaciju jedne tradicionalne banke. On se trudi da se svi njegovi timovi lijepo slažu i surađuju i omogućava im usvajanje novih pristupa radu. Njegov tim za tehnologije uči i usvaja Agile, zaposleni u razvoju proizvoda počinju koristiti Lean Startup, dizajnerski tim se oslanja na Design Thinking metodologiju, ali se on i dalje pita gdje je sva ta sinergija i magija koju obećavaju ove metodologije.

Poseban izazov pred velikim kompanijama koje se trude postati agilnije, prilagodljivije i brže, jeste taj što nemaju strpljenja čekati pravi odgovor na pitanje što je od svega spomenutog odgovarajuće za njih i što je to što rješava njihove probleme. Ukoliko smo savladali neke od ovih procesa uspješnije nego druge, onda nam se čini da je baš to čekić kojim možemo zakucati svaki čavao. Međutim, vrlo često nastavljamo raditi na stari, provjereni način koji nas je doveo do trenutne pozicije, jer smatramo da to mora biti onaj način koji će nas odvesti i u budućnost.

U današnje vrijeme, statistika o trajanju životnog vijeka kompanija ukazuje na nešto sasvim drugo. Ukoliko se pitate kako svoju kompaniju možete preobraziti tako da bude više lean i agilna, morate krenuti od toga što je vašoj kompaniji zaista važno. To su korisnici ili kupci i vaši zaposlenici, odnosno sve ono što je njima istinski važno.

Zašto trebamo kreirati bolje proizvode i usluge?

Što zapravo znači kreirati bolje proizvode ili usluge? Znači li to da ih pravimo brže, jednostavnije? Od sredine prošlog stoljeća do danas, dogodila se značajna evolucija metodologija za razvoj proizvoda, pa smo tako došli od Lean proizvodnje (pedesete godine 20. stoljeća), Waterfall metodologije (sedamdesete godine 20. stoljeća), Agile metodologije (kraj devedesetih i prve godine 21. stoljeća) do aktualne Lean Startup metodologije (od 2010. nadalje) koja donosi kontinuirane inovacije na osnovu kontinuiranog učenja.

U teoriji, sve ovo ima smisla. Međutim, danas kada je najjednostavnije i najbrže napraviti proizvod, naši kupci ili korisnici su izloženi ogromnom izboru. Osnovno pitanje postaje – nudimo li im pravi izbor? Rješavamo li im prave probleme? Odgovore na ova pitanja pokušat ćemo dati kroz pojašnjenje tri spomenute metodologije važne za proces inoviranja Agile, Lean Startup i Design Thinking i načina na koji one mogu funkcionirati zajedno, kako bismo kao kompanija sa fokusom na korisnike za njih kreirali i isporučivali vrijednost.

Agilna metodologija

Godine 2001. frustracije 17 inženjera postojećim načinom razvoja i isporuke softvera pretočene su u dvanaest principa boljeg načina rada. Nastao je Manifest agilnog razvoja proizvoda (Agile Manifesto). Ovi principi nam ne govore kako točno trebamo raditi agilno, ali donose filozofiju rada koja je danas postala općeprihvaćena, a koja počiva na četiri vrijednosti:

• Pojedinci i interakcije su važniji od procesa i alata;
• Funkcionalni proizvod važniji je od sveobuhvatne dokumentacije;
• Suradnja sa klijentima važnija je od definiranja ugovora;
• Reagiranje na promjene važnije je od praćenja plana.

Što zapravo donosi agilni pristup radu? Ako se radi o manjem, samostalnom timu, on mijenja plan rada i prioritete da bi odgovorio na promjene uočene kod korisnika. Međutim, kompanije se najčešće okreću agilnom načinu rada kako bi ubrzale isporuku softvera i bile efikasnije, a ne da bi istinski osposobile reagiranje na promjenu. To što možemo napraviti neki proizvod, ne znači i da ga trebamo napraviti.

Lean Startup metodologija

Godine 2004. Steve Blank, poznati poduzetnik iz Silicijske doline i profesor poduzetništva na sveučilištima Stanford, Berkeley i Columbia, uložio je novac u startup dva mlada poduzetnika, uz uvjet da odslušaju predmet koji je tada držao na Berkeleyju i koji je bio posvećen procesu razvoja korisnika (customer development).

Jedan od dvojice mladih poduzetnika, Eric Ries, svoje uvide o sličnosti između tog procesa i metodologija lean i agilne, pretočio je u knjigu „The Lean Startup” (2011). Ubrzo po objavljivanju, knjiga je postala sveto pismo za svakog poduzetnika, ali i korporativnog inovatora koji je htio uvećati šanse za uspjeh razvoja pravog proizvoda za svoje korisnike ili kupce.

Filozofija u osnovi Lean Startup metodologije nalaže da krenemo od pitanja je li nešto zaista potrebno napraviti. U srcu metodologije se nalazi kružnica „Napraviti – Mjeriti – Učiti” (Build-Measure-Learn), koja omogućava da odgovor dobijemo kroz provođenje niza eksperimenata putem kojih testiramo pretpostavke i hipoteze na kojima počiva naša ideja o rješenju. Pristup je iterativan i osigurava napredovanje i donošenje odluka na osnovu uvida sa tržišta. Time su poduzetnici i korporativni inovatori dobili isproban i brz način za kretanje od velike neizvjesnosti koja okružuje novi proizvod do usklađivanja sa onim što tržište želi.

Design Thinking metodologija

Ukoliko se vratimo na ono što je svrha poslovanja kompanije, a prema riječima Petera DruckeraPeter Drucker, općenito prihvaćen kao otac modernog menad..., to je pridobivanje novih i zadržavanje starih korisnika ili kupaca, prepoznat ćete kako do sada oni nisu bili u fokusu na pravi način. Nijedna od prethodno spomenutih metodologija nije krenula od otkrivanja tko je korisnik, šta su zapravo njegove potrebe i problemi koje želi riješiti u svakodnevnom životu, a za koje koristi određene proizvode ili usluge.

Ovaj nedostatak rješava metodologija koja dizajnerski način razmišljanja uvodi u poslovni svijet i omogućava da se rješenja kreiraju po mjeri korisnika. Metodologija je popularizirana osamdesetih i devedesetih godina 20. stoljeća na Sveučilištu Stanford, a u poslovni svijet ju je uvela konzultantska kompanija IDEO. Tim Brown, direktor kompanije IDEO, Design Thinking definira kao pristup inoviranju koji je fokusiran na korisnika i koji nastoji integrirati njegove potrebe, tehnološke mogućnosti i poslovne zahtjeve.

Design Thinking nudi okvir za definiranje i rješavanje problema korisnika, a koristi se kako bi se otkrile prilike za inoviranje, precizirali problemi koje rješavamo primjenom empatije sa korisnicima i onda pronalazila rješenja kroz faze osmišljavanja, pravljenja prototipa i testiranja.

Kao i prethodne dvije metodologije, Design Thinking podrazumijeva učestao rad na pronalaženju odgovarajućeg rješenja za korisnika, u timovima koji su među-funkcionalni i osnaženi da djeluju samostalno, kao i na samostalnom donošenju odluka u procesu rada. Kao i u slučaju Lean Startup metodologije, razvoj rješenja se dešava u ko-kreaciji sa korisnikom i sa fokusom na njega.

Frankenstein koji u praksi ne funkcionira

Ukoliko bismo vrijednost kreiranu za korisnika promatrali kao glavno i najvažnije mjerilo uspješnosti, mogli bismo napraviti jasnu distinkciju između ove tri metodologije, gdje Design Thinking otkriva vrijednost, Lean Startup tu vrijednost potvrdi sa korisnikom, a Agile je isporučuje. Još jedan kut promatranja koji se često koristi u ove svrhe ukazuje na to da Design Thinking omogućava da istražimo problem, Lean Startup da napravimo pravi proizvod, a Agile da to uradimo na pravi način.

Svaka od metodologija postiže drugačiju svrhu: Design Thinking definira ishod koji želimo postići, Lean Startup određuje put (jedan od mnogih) kojim treba ići kako bismo tamo stigli i Agile optimizira putovanje kako bismo postigli željeni ishod.

No, pitanje nije što razlikuje ove tri metodologije i kada koju trebamo koristiti, već što one imaju zajedničko i na koji način nam pomažu da postignemo poslovne ciljeve. Iako djeluje sasvim logično, čak i intuitivno, kako se nadovezuju jedna na drugu u procesu inovacije, kompanije nailaze na ogromne izazove da ove tri metodologije koriste zajedno kako bi postale fleksibilnije i postavile korisnika u fokus.

U čemu griješe? Najvažnija stvar nije integrirati procese koji se nalaze iza ovih metodologija, već su važni principi na kojima one počivaju. U svijetu koji se mijenja nevjerojatnom brzinom, jedino što može usmjeravati naš rad jesu upravo principi.

Što je neophodno kako bismo se zaista mogli voditi ovim principima u radu?

Kako bismo u uvjetima ogromne neizvjesnosti i kompleksnosti uspjeli kreirati motore za rast, vođeni misijom i vizijom poslovanja i postojanja kompanije, najvažnija promjena koja se treba dogoditi jeste na polju organizacijske kulture. Dvije najveće promjene paradigmi u ovoj domeni, tiču se promjene liderstva i demokratizacije stručnosti.

Liderstvo potrebno da se izborimo sa izazovima koji nas okružuju prilično je drugačije od tradicionalnog pristupa. Scott Cook, suosnivač kompanije Intuit, poslao je sljedeću poruku rukovoditeljima kompanija: „Morate promijeniti kulturu, jer je prirodno da rukovoditelji žele donositi odluke. Danas učimo lidere da je njihov posao postaviti sustav koji omogućava zaposlenicima da kreiraju i provode jeftine i brze eksperimente. Prepustite što je više moguće odluka eksperimentima (učenju zasnovanom na dokazima).”.

Danas se od lidera očekuju drugačije kvalitete, sposobnosti, ponašanja i prakse koje potiču zaposlenike da postanu nositelji i vlasnici promjene, pružajući im podršku i psihološku sigurnost da se u procesu eksperimentiranja griješi, jer greške jesu dio procesa učenja. Kao i da odluke donose oni koji su bliže samom korisniku, a ne negdje visoko u organizacijskoj hijerarhiji. Promjena iz kulture o kojoj znamo sve u kulturu o kojoj želimo naučiti sve upravo je stav koji je kompaniju Microsoft načinio jednom od najuspješnijih kompanija današnjice.

Svi oni koji prepoznaju značaj inovacija znaju da nikada kompanije nisu te koje inoviraju, već ljudi unutar njih. Druga promjena paradigme organizacijske kulture ka demokratizaciji stručnosti osnaživanje je svakog zaposlenog kao potencijalnog inovatora i poduzetnika koji u rukama mora imati odgovarajuće alate kako bi proveo promjene, a zaposleni ne mogu kreirati budućnost ukoliko koriste alate iz prošlosti.

Zašto zaista unositi promjenu koja se traži?

Ukoliko naša kompanija danas i godinama unazad posluje odlično, postavlja se pitanje zašto zaista nešto mijenjati. Naši korisnici ili kupci biti će sretniji. Praveći proizvode i usluge koje zaista žele, koji rješavaju njihove probleme, zadovoljavaju njihove potrebe, na način kako oni to hoće, kreiramo zadovoljne i, što je još važnije, lojalne korisnike ili kupce koji žele svoja dobra iskustva podijeliti sa drugima. Samim tim, kreiramo ambasadore svog branda, što je onda dalje nesumnjivo povezano sa našim poslovnim rezultatima.

Prestat ćemo nepotrebno trošiti resurse praveći bolje proizvode. Osnažit ćemo zaposlene da efikasnije otkrivaju što je to što predstavlja vrijednost za korisnike, nećemo više trošiti vrijeme, novac i talent na proizvode koje nitko ne želi i činit ćemo to na pravi način. Možda i najvažnije, učinit ćemo da naši zaposlenici budu sretniji i zadovoljniji svojim poslom, jer će jasnije vidjeti kako njihov rad i ideje doprinose kreiranju vrijednosti ne samo za kompaniju, već i za korisnike, te će postati naši najpožrtvovaniji igrači na svakoj tržišnoj utakmici.

Izvor: ICThub