Počevši od 1980-ih, transnacionalna proizvodnja omogućila je širenje globalne trgovine i niske cijene robe, značajno doprinoseći gospodarskom rastu.
Međutim, šokovi uzrokovani pandemijom bolesti Covid-19 i ratom u Ukrajini pokazali su kompanijama da povećanje učinkovitosti koje podrazumijeva globalna podjela rada – i proizvodnja bez zaliha – dolaze po cijenu otpornosti.
Budući da se globalna uska grla u lancima opskrbe vjerojatno neće uskoro riješiti, kompanije su usmjerile pozornost na vraćanje proizvodnje u matičnu zemlju ili barem “vraćanje proizvodnje u prijateljske zemlje” koje nastoji kombinirati veću geografsku blizinu s većim geopolitičkim mirom.
Međutim, ponovno uspostavljanje kraćih i više nacionalnih (ili regionalnih) lanaca opskrbe od prije jedne generacije bit će skupo u smislu rasta. Da dobijete ideju koliko je skupo ne treba ići dalje od izostalog oporavka trgovine u Britaniji nakon pandemije i nakon Brexita.
Neovisni Ured za proračunsku odgovornost Velike Britanije procjenjuje da će produktivnost dugoročno biti 4% niža nego što bi bila da je zemlja zadržala svoje duboke trgovinske veze s Europskom unijom. Specijalizacija omogućena globalizacijom donijela je značajne koristi, kao što mnogi ekonomisti već dugo tvrde, piše Poslovni dnevnik.
Kompanije će se prilagoditi šokovima u lancima opskrbe na različite načine. Neke će se vratiti u matičnu zemlju. Neke će pronaći kooperante na različitim lokacijama. A neke se mogu odlučiti za povećanu automatizaciju.
Potonje dvije strategije donijet će nižu štetu za produktivnost od vraćanja u matičnu zemlju, ali će uključivati troškove prilagodbe i nova ulaganja. Sve tri opcije poništit će dio globalizacije postignute u posljednja četiri desetljeća
Proizvodnja bez zaliha
Međutim, druge kompanije neće moći poduzeti nijedan od tih koraka s obzirom na opseg i prirodu upstream aktivnosti za koje su zapošljavale izvana tijekom godina. U nekim sektorima, kao što su farmaceutski proizvodi i kemikalije, eksternalizirana proizvodnja čini čak 15-20% ukupne proizvodnje.
Nakon 1980. došlo je do značajnog pomaka među kompanijama prema kupnji komponenti, umjesto da ih se izrađuje u kompaniji. To je odražavalo širenje informacijskih i komunikacijskih tehnologija koje su omogućile trenutno slanje uputa i primanje povratnih informacija, zajedno s filozofijom upravljanja koja je naglasila troškovnu učinkovitost i proizvodnju bez zaliha.
Mnoge multinacionalne kompanije zadržale su visokovrijedne aktivnosti poput istraživanja i razvoja ili dizajna u matičnim sjedištima i poslale formule ili nacrte tvornicama na jeftinijim lokacijama poput Malezije i Kine. Nakon početnog razdoblja učenja, ti bi objekti mogli proizvoditi robu po daleko nižoj cijeni nego kod kuće, a često i uz dosljedniju kvalitetu.
S vremenom, međutim, u ovoj shemi nastao je još jedan skriveni trošak: gubitak onoga što se često naziva prešutnim znanjem ili ekspertizom u proizvodnji. To se odnosi na usklađivanje i učenje iz iskustva koje se nikada ne zapisuje, ali se događa na svakoj proizvodnoj liniji.
Takvi uvidi mogu pružiti vitalne povratne informacije istraživačima i inženjerima, ali povratne informacije gube se kada se proizvodnja odvija tisućama kilometara daleko.
Kompanije bogatih zemalja desetljećima su dopuštale smanjivanje tih sposobnosti i ne mogu ih brzo vratiti u matičnu zemlju. Istočnoazijski proizvodni centri poput Kine, Malezije i Singapura razvili su održive prednosti koje se teško repliciraju u određenim sektorima, ali i u područjima kao što je logistika.
To predstavlja probleme i za donositelje politike. Sigurna opskrba za ključne proizvode kao što su hrana i mikročipovi sada je na vrhu dnevnog reda u većini zemalja.
Neka napredna gospodarstva pokrenula su inicijative usmjerene na ponovnu izgradnju svojih proizvodnih sposobnosti, kao što su ambiciozni plan za poluvodiče EU u iznosu od 43 milijarde eura ili kalifornijski prijedlog za proizvodnju inzulina i drugih generičkih lijekova vrijedan 100 milijuna dolara.
Takvi planovi mogu biti dobra ideja, ali za uspjeh će im trebati dosta vremena i novca. U međuvremenu, strateške rezerve još su jedna mogućnost.
Neke zemlje već imaju zalihe nafte ili plina, a mnoge imaju rezerve hrane kao što su zalihe sira i maslaca u SAD-u – iako usmjerene na podupiranje prihoda poljoprivrednih gospodarstava, a ne na osiguravanje sigurnosti opskrbe.
Smanjenje tržišnog natjecanja
Trenutačna uska grla u lancu opskrbe također su istaknula općenito nezapaženo smanjenje tržišnog natjecanja. Iako ekonomisti ukazuju na povećanje koncentracije na mnogim tržištima, fokus je općenito bio na velikim kompanijama “superzvijezdama” na kraju proizvodnih lanaca. Ali današnje nestašice podsjetnik su da što je svaka karika u lancu specijaliziranija, to manje konkurencije može biti u svakoj fazi.
Barem donedavno politika tržišnog natjecanja nije pokazivala veliku zabrinutost zbog vertikalno integriranih poduzeća sve dok maloprodajno tržište ostaje konkurentno. Pretpostavka je bila da će pritisak downstream na kraju teći upstream.
Neki su već počeli dovoditi u pitanje taj konsenzus zbog sve većih dokaza o tržišnoj snazi velikih kompanija. No, nestašica ugljikovog dioksida (nusprodukt gnojiva) u proizvodnji hrane u Velikoj Britaniji i ogroman utjecaj zatvaranja jedne tvornice na zalihe dječje formule u SAD-u snažno potvrđuju taj stav.
Ti izazovi u lancu opskrbe posljedica su zaboravljene važnosti drugih razmatranja osim ekonomske učinkovitosti i da se praktično znanje o zanatu ne može prenijeti putem interneta. Nažalost, problemi koji su trajali četiri desetljeća ne mogu se riješiti preko noći, a najbolji tijek daljnjeg djelovanja za donositelje politike nije očigledan. To je razlog da sada počnemo preispitivati taj model.
