U vremenu ubrzanih poslovnih promjena i sve snažnijeg oslanjanja na podatke, kontroling prerasta svoju tradicionalnu ulogu izvještavanja i postaje ključni partner uprave u donošenju strateških odluka. O tome kako danas izgleda moderan kontroling, koje su najčešće zablude menadžmenta te kako izgraditi funkciju koja donosi stvarnu vrijednost, razgovarali smo s mr. sc. Jasminom Očko, konzultanticom i trenericom za implementaciju kontrolinga iz tvrtke Kontroling Kognosko d.o.o. iz Zagreba. Kao predavačica na 2. Regionalnoj kontroling konferenciji, gdje će govoriti o temi „Kontroling kao strateški partner Uprave“, donosi bogato iskustvo u primjeni suvremenih kontrolerskih praksi i razvoju upravljačkih sustava u poduzećima diljem regije.
Koje su najčešće zablude menadžmenta kada je riječ o ulozi kontrolinga?
Najčešće menadžment nije ni svjestan što bi sve trebao/mogao tražiti od svog kontrolinga, pa se zbog toga kontroling funkcija niti ne razvije do kraja kako bi trebala/mogla. Danas se kontroling ne smatra samo neizostavnim partnerom menadžmenta, njegova “desna ruka” ili najboljim ekonomskim savjetnikom kojeg menadžment može imati. Raspon aktivnosti ide puno dalje od brige da menadžment bude informiran o rezultatima. Od kontrolinga se danas očekuje da sudjeluje na izgradnji sustava upravljanja podacima, kako bi što prije poduzeće bilo sposobno koristiti AI alate za predviđanje budućih promjena.
Osim toga, danas kontroler treba biti change manager, onaj koji pokreće cijelo poduzeće na promjene, uređuje procese, pomaže u pripremi poduzeća na digitalna transformaciju, inicira procese automatizacije, s IT gradi nove custom-made module za podršku poslovanju, ali I ujedno razvija sam kontroling.
Što danas razlikuje vrhunski kontroling od “klasičnog” izvještavanja?
Upravo svi ovi navedeni zadaci pokazuju kako se djelovanje kontrolinga širi kroz cijelo poduzeće. Kontroling mora biti prepoznat kao mjesto koje potiče na promjene I gura cijelo poduzeće u tom smjeru. Kontroleri moraju prvi prihvatiti nove digitalne alate, moraju prvi prihvatiti nove procese, biti podrška menadžmentu pri razvoju poslovnog modela. Kontroling je otišao miljama dalje od onog što je nekad bio, ali to se dogodilo prirodno – s obzirom na brzinu promjena u poduzećima, potreban je netko tko će biti zadužen da potiče na promjene cijeli sistem. Nama je promjena prirodno stanje. Zato nema problema s time da se kontroling-timu povjeri bilo koji razvojni projekt koji povezuje business i IT.
Kada je u pitanju uspostava kontroling funkcije, koliko je važna podrška top menadžmenta i kako je osigurati?
Kontroling se može istinski razviti samo ako je top-menadžment aktivno uključen u njegov razvoj i aktivno ga koristi kao savjetnika i partnera. Ako to ne radi top-menadžment, onda ga ne prepoznaju ni ostali menadžeri.
Podršku razvoju kontrolinga mogu osigurati samo oni menadžeri koji znaju što je kontroling, kakav treba biti i što sve mora moći. Danas je to već puno lakše, jer postoje brojni menadžeri koji su stekli iskustvo rada u poduzećima gdje je kontroling razvijen kako treba biti. Takvi menadžeri su predvodnici razvoja kontrolinga kada dođu u neko drugo poduzeće. Prema mom iskustvu, to je najsigurniji put razvoja – top-down princip. Ne može bottom-up.
Gdje najčešće nastaju otpori unutar organizacije i kako ih prevladati?
Najčešći otpori su danas zapravo zbog bezazlenog razloga – zaposlenicima u najširem smislu je teško mijenjati stare navike, stare sustave vrednovanja ili poslovne modele. Danas se više ne bojim za to jer se svijet sve brže i brže mijenja, tako da oni koji žele kočiti promjene imaju sve manje šanse. To kontrolingu svakako ide u prilog, nemamo vremena čekati.
Što se samog menadžmenta tiče, mislim da je danas puno manje otpora s njihove strane, oni samo trebaju pomoć i dobrog saveznika, a tu kontroling lako nađe svoje mjesto
Može li se mjeriti uspješnost kontroling funkcije i kako?
Svakako, jako lako se izmjeri uspješnost kontrolinga – u osnovi, dovoljno je pitati menadžment je li dobio sve što treba i da li ima pomoć gdje mu treba. Nema bolje mjerne jedinice za kontrolerski uspjeh od razine menadžerskog zadovoljstva. Ali za to postoje i pravi scoring-modeli kojima se to zadovoljstvo i jasno mjeri (u većoj mjeri kvalitativno)
Koje alate i tehnologije smatrate ključnima za moderan kontroling?
Ne bih mogla izdvojiti neke alate kao posebne u odnosu na druge, svaka situacija zahtijeva svoje metode i alate.
Koje su najčešće greške koje kompanije rade pri implementaciji kontrolinga?
Veliki je problem je kada poduzeće nema dovoljno strpljenja da se promjene „ukorijene“, da se stvarno sažive s kolektivom. Stvarna korist postiže se kroz kontinuitet, disciplinu i konzistentnost. Nije dobra praksa misliti da se promjene mogu uvesti tako da se mailom pošalje „Odluka Uprave“. Mnogi menadžeri smatraju da je dovoljno jednom objasniti i to je to, sve će se postaviti i samo od sebe održati. I onda nakon par mjeseci ostanu začuđeni kad otkriju da nema ni traga od provedbe.
Tako je i s kontrolingom – „uvesti kontroling“ je zaista višegodišnji proces, a „razvijati kontroling“ je proces koji traje zauvijek. Nekoliko godina treba proći samo da bi se uredio sustav upravljanja podacima, da bi se ljudi navikli da svaka brojka koju unose bilo gdje u sustav čini dio nekog konačnog broja. I nad time treba svakodnevno bdjeti. Ne smije se dogoditi da jedna osoba (npr. kontroler) ode iz poduzeća i da se sustav raspadne. Meni se čini da je to najčešća greška koja se često događa.
Tema Vašeg predavanja na 2. Regionalnoj kontroling konferenciji je „Kontroling strateški partner Uprave“, koje su ključne poruke koje ćete uputiti sudionicima i što Vi kao jedan od najvećih stručnjaka iz ovog područja očekujete od konferencije/ koje benefite sudionici mogu dobiti iz ovakvih konferencija/ edukacija?
Željela bi sudionicima poslati poruku da se ne boje od svog kontrolinga tražiti puno, da se ne boje zapošljavati u kontrolingu najbolje ljude, da razvijaju talent-pool, jer će od toga imati ogromne koristi.
Kontroling je možda jedino mjesto u poduzeću koje je zaista istinski zainteresirano da procesi budu uređeni, automatizirani, digitalizirani, jer je to uvjet da podaci budu čisti i točni. Bez toga nema točnih izvještaja, a to nam je glavni zadatak.
Upravo zbog toga se kontroling se sjajno može iskoristiti da bude voditelj brojnih razvojnih projekata unutar sustava, zapravo idealna spona između uprave (koja strateški osmišljava digitalnu transformaciju) i baze (koja mora operativno proživjeti digitalnu transformaciju).
Ona poduzeća koja su u tom smjeru razvijala kontroling zadnjih godina, sada imaju sjajan talent-pool iz kojih koriste iskusne ljude za rad na promjenama u bilo kojem projektu ili odjelu.
Kontrolerima bi poručila – prihvatite sudjelovanje na bilo kojem razvojnom projektu koji vam se nudi, radite na automatizaciji, digitalizaciji, uvodite nove IT module po cijelom poduzeću. Ne možete zamisliti bolju školu od toga. Danas ambiciozni kontroleri imaju fantastičnu šansu da sakupe znanje i vještine koje ih mogu zaista visoko pozicionirati na ljestvici najtraženijih kadrova za bilo koju odgovornu funkciju.
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
