Najbolji prodavač postaje voditelj prodaje jer je dokazao da zna raditi svoj posao. Ali promaknućem dobiva drukčiji posao: njegov rezultat sada ovisi i o radu ljudi koje vodi.
Prije promaknuća zato treba procjenjivati posao koji kandidat tek treba raditi, a ne samo posao u kojem je već dokazano dobar.
Novije istraživanje objavljeno 2026. u Quarterly Journal of Economics pokazuje zašto je ta razlika važna. U eksperimentu s 555 sudionika svaki je menadžer vodio četiri različita tročlana tima, što je istraživačima omogućilo da odvoje individualnu sposobnost od doprinosa rezultatu ljudi koje vodi.
Povećanje kvalitete menadžera za jednu standardnu devijaciju bilo je povezano s 0,22 standardne devijacije boljim učinkom tima, nakon što su istraživači uzeli u obzir produktivne sposobnosti članova tima i samog menadžera.
U eksperimentu je sposobnost ekonomskog odlučivanja bila najsnažniji prediktor menadžerskog učinka. Izbor menadžera prema toj sposobnosti davao je bolje rezultate od izbora najproduktivnijih individualnih radnika.
To ne znači da kompanije trebaju preuzeti isti test. Nalaz pokazuje da individualna produktivnost i sposobnosti povezane s menadžerskim učinkom nisu ista stvar.
Autori su rezultate dodatno provjeravali na menadžerima trgovina velikog maloprodajnog lanca u Južnoj Americi, povezujući njihove procijenjene sposobnosti s rezultatima trgovina tijekom 28 mjeseci.
Problem je zabilježen i ranije. Alan Benson, Danielle Li i Kelly Shue analizirali su gotovo 39.000 prodajnih zaposlenika u 131 američkoj kompaniji. Individualni prodajni rezultat bio je snažno povezan s vjerojatnošću promocije, iako je bio negativno povezan s kasnijom menadžerskom dodanom vrijednošću.
Umjesto pitanja o liderstvu, dajte kandidatu stvarni problem
Pretpostavimo da birate voditelja tima.
Važan posao mora biti završen do petka. Najiskusniji zaposlenik već je preopterećen. Drugi ima vremena, ali takav zadatak još nije radio. Klijent ne prihvaća pomicanje roka.
Dajte isti problem svakom kandidatu.
Ne pitajte ga smatra li se dobrim liderom. Pitajte: Što biste prvo napravili? Kome biste povjerili zadatak i zašto? Ako u srijedu postane jasno da posao kasni, što biste promijenili?
Odgovor neće dokazati da će kandidat biti dobar menadžer. Pokazat će kako pristupa situaciji koju će kao menadžer stvarno morati rješavati.
Može se vidjeti preuzima li problem odmah na sebe ili prije delegiranja provjerava znanje i opterećenje zaposlenika. Važno je i kada planira ponovno provjeriti napredak, dok još postoji vrijeme za promjenu rasporeda.
Ne treba tražiti jedan „točan“ odgovor. Treba unaprijed odlučiti što je za konkretno radno mjesto važno.
Prije razgovora napišite što ćete ocjenjivati
Ako će budući voditelj raspoređivati posao u timu, procijenite kako to radi.
Primjerice:
1. Je li prije odluke provjerio kapacitet i iskustvo zaposlenika?
2. Je li jasno rekao tko je odgovoran za rezultat?
3. Je li odredio kada će provjeriti napredak?
4. Ima li plan ako posao počne kasniti?
To nisu univerzalni kriteriji za dobrog menadžera. Tvrtka ih treba prilagoditi poslu koji će osoba stvarno raditi. Voditelj proizvodnje neće rješavati iste situacije kao voditelj prodaje ili osoba koja vodi mali računovodstveni tim.
Aktualne CIPD smjernice o metodama selekcije, ažurirane u rujnu 2026. preporučuju povezivanje procjene sa zahtjevima konkretnog radnog mjesta. Strukturirani intervju kandidatima daje ista pitanja i unaprijed određene kriterije, dok radni uzorci, situacijski testovi i simulacije trebaju što više nalikovati poslu koji će osoba stvarno raditi.
Ako u odluci sudjeluje više ljudi, neka svatko prvo zapiše svoju procjenu. Tek zatim neka ih usporede. CIPD preporučuje takvo neovisno ocjenjivanje prije zajedničke rasprave kako bi se smanjio međusobni utjecaj procjenjivača.
Za tvrtku bez posebnog HR odjela princip ostaje isti: isti problem za sve kandidate, unaprijed određeni kriteriji i procjena ponašanja povezanog s budućim poslom.
Želja za funkcijom nije dovoljan kriterij
Ambicija također može utjecati na odluku o promociji. Kandidat se može prvi javiti za funkciju i biti uvjeren da može voditi ljude.
To još ne govori kako će ih voditi.
U istraživanju iz 2026. timovi s menadžerima koji su najviše željeli voditeljsku ulogu ostvarili su slabiji rezultat od timova čiji su menadžeri odabrani nasumično.
Iz toga ne slijedi da ambicioznog zaposlenika ne treba promovirati. Nalaz je uži: želja za funkcijom nije dovoljna informacija za odluku tko bi je trebao dobiti.
Ne tražite „visok EQ“, promatrajte što kandidat radi
Procjena da netko „dobro radi s ljudima“ teško se može uspoređivati među kandidatima.
Jedan dio socijalnih sposobnosti koji su autori istraživanja iz 2026. mjerili bila je emocionalna perceptivnost, odnosno sposobnost prepoznavanja tuđih emocionalnih stanja. Ona u tom istraživanju nije bila među snažnim prediktorima menadžerskog učinka.
To nije isto što i mjerenje emocionalne inteligencijeEmocionalna inteligencija (EI ili EQ za "emocionalni kvocije... u cjelini.
Autori su u eksploratornoj analizi također utvrdili da su osobe koje su snažnije željele menadžersku ulogu bile sklonije precijeniti vlastite socijalne sposobnosti u odnosu na objektivnu mjeru emocionalne perceptivnosti.
Za odluku o promaknuću zato je korisnije definirati ponašanje koje posao zahtijeva. Ako će voditelj davati korektivnu povratnu informaciju, procjenjujte kako vodi takav razgovor. Ako će raspoređivati posao pod pritiskom roka, provjerite kako donosi tu odluku.
Pogrešno promaknuće više nije pitanje samo jednog zaposlenika
Promaknuće najboljeg stručnjaka mijenja više od njegove funkcije. Ako osoba koja je ostvarivala snažne individualne rezultate ne uspije prenijeti rezultat na tim, posljedice više nisu ograničene na njezin vlastiti rad.
Prije sljedećeg promaknuća zato uzmite dva ili tri problema koja osoba na toj poziciji stvarno rješava. Dajte ih svim kandidatima i unaprijed zapišite što ćete promatrati. Tako uz podatke o dosadašnjem rezultatu dobivate i informaciju o tome kako kandidat pristupa poslu na koji ga namjeravate promovirati.
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
