Zaposlenik može biti izvrstan u svom poslu, uživati povjerenje kolega i svejedno odbiti rukovodeću poziciju. Poslodavac takvu odluku može protumačiti kao nedostatak samopouzdanja. No što ako zaposlenik vjeruje da bi mogao voditi tim, ali jednostavno ne želi preuzeti tu odgovornost?
Za kompanije koje buduće rukovoditelje traže među vlastitim zaposlenicima ta je razlika važna. Osobi koja želi voditi, ali sumnja u svoje sposobnosti, može koristiti ciljano mentorstvo. Zaposleniku koji ne želi upravljati ljudima ista podrška možda neće promijeniti odluku.
Istraživanje objavljeno 2026. pokazuje da se način na koji pojedinci vide sebe kao buduće lidere može promijeniti nakon kratke vježbe na mobitelu. Međutim, pozitivnija slika o sebi kao lideru nije bila praćena jednakim promjenama svih oblika motivacije za vođenje.
Može li mobilna aplikacija promijeniti način na koji vidimo sebe?
U istraživanju Leadership in Your Pocket: Enhancing Leadership Self-Schemas via Mobile App Attribute Conditioning, objavljenom u časopisu Journal of Leadership & Organizational Studies, Laura Ashlock, Alex Leung, Thomas Sy i Kashyap Panda ispitivali su može li kratka mobilna intervencija promijeniti predodžbu pojedinca o sebi kao lideru.
Istraživači su regrutirali 159 studenata, a nakon isključenja šest sudionika s odstupajućim vrijednostima u završnoj analizi ostale su 153 osobe. Njih 76 bilo je raspoređeno u eksperimentalnu skupinu, u kojoj su kroz aplikaciju TAPPIT vlastitu fotografiju povezivali s pozitivnim osobinama lidera. Preostalih 77 sudionika činilo je kontrolnu skupinu.
Aplikacija je predstavljena kao igra pamćenja. Sudionici nisu učili kako delegirati zadatke ili rješavati sukobe među zaposlenicima. Istraživače je zanimalo može li povezivanje vlastite osobe s pozitivnim liderskim osobinama promijeniti očekivanja o vlastitim sposobnostima za vođenje.
Nakon intervencije eksperimentalna skupina pokazala je pozitivnija očekivanja o sebi kao liderima. U glavnoj analizi zabilježen je i manji porast samopouzdanja u sposobnost vođenja. Međutim, kada su istraživači uključili šest sudionika prethodno isključenih zbog odstupajućih vrijednosti, taj rezultat više nije bio statistički značajan.
Eksperiment tako pruža dokaze da se osobna predodžba o sebi kao lideru može kratkoročno promijeniti, ali učinak na samopouzdanje nije bio jednako pouzdan u svim analizama. Istraživanje također nije mjerilo stvarnu uspješnost sudionika u rukovodećim ulogama.
Samopouzdanje i želja za vođenjem nisu isto
Istraživači su promatrali različite oblike motivacije za preuzimanje liderske uloge.
Nakon intervencije porasla je motivacija povezana s osjećajem dužnosti da se prihvati liderska uloga kada to drugi očekuju. Međutim, nije utvrđen statistički značajan porast motivacije povezane s osobnim uživanjem u vođenju niti motivacije za preuzimanje takve uloge unatoč mogućim osobnim troškovima.
Za poslodavce je zanimljivo upravo ono što se nije promijenilo. Pozitivnija predodžba o vlastitim liderskim osobinama nije bila praćena statistički potvrđenim povećanjem osobne privlačnosti voditeljske uloge.
Pritom treba imati na umu tko je sudjelovao u eksperimentu. Prosječna dob bila je 19,2 godine, a većinu uzorka činile su žene. Istraživanje nije provedeno među iskusnim zaposlenicima koji su upravo dobili ponudu za promaknuće. Njegovi rezultati zato ne potvrđuju kako bi na istu intervenciju reagirali zaposlenici koji već godinama rade u kompanijama.
Zašto kompanije mogu previdjeti suzdržane zaposlenike?
Oklijevanje pred rukovodećom pozicijom ne mora značiti da osoba nema sposobnosti za vođenje.
Danielle Tussing u doktorskom istraživanju provedenom pod mentorstvom Adama Granta, Hesitant at the Helm: The Effectiveness-Emergence Paradox of Reluctance to Lead, proučavala je odnos između oklijevanja, prepoznavanja liderskog potencijala i učinkovitosti vođenja.
U istraživanju voditelja bolničkih sestrinskih jedinica umjereno oklijevanje bilo je povezano s boljim ocjenama voditeljske učinkovitosti. U zasebnom eksperimentu već je i blago oklijevanje smanjivalo izglede da osoba bude prepoznata kao kandidat za vođenje.
Ti nalazi ne dokazuju da su suzdržani zaposlenici općenito bolji rukovoditelji. Pokazuju da dojam koji osoba ostavlja pri odabiru kandidata ne mora odgovarati njezinoj kasnijoj uspješnosti.
Zamislimo dva zaposlenika koja se razmatraju za mjesto voditelja. Jedan otvoreno govori da želi napredovati, dok drugi dobro koordinira posao i pomaže kolegama, ali oklijeva prihvatiti funkciju. Ako poslodavac oklijevanje automatski protumači kao nedostatak potencijala, mogao bi previdjeti sposobnog kandidata.
Financa.ba je ranije pisala o tome zašto najbolji zaposlenik nije nužno najbolji šef. No prije procjene sposobnosti za rukovođenje vrijedi utvrditi želi li kandidat uopće takvu karijeru.
Zašto netko ne želi biti voditelj?
Motivacija za vođenje razlikuje se među zaposlenicima.
U meta-analizi 100 istraživanja Badura i suradnici analizirali su 1.154 veličine učinka povezane s motivacijom za vođenje. Rezultati pokazuju da različiti oblici motivacije imaju različite prethodnike i veze s liderskim ponašanjem i učinkovitošću.
Zaposlenik može željeti voditi zato što ga privlači odgovornost za tim. Drugi može prihvatiti poziciju jer smatra da se to od njega očekuje. Netko treći može vjerovati da bi dobro obavljao rukovodeći posao, ali procijeniti da mu dodatne obveze ne odgovaraju.
Primjerice, stručnjak koji samostalno organizira posao možda ne želi funkciju na kojoj bi veći dio dana provodio rješavajući rasporede, sukobe i probleme drugih zaposlenika. Ako je to razlog odbijanja promaknuća, dodatna edukacija o liderskim vještinama ne rješava ono što ga zapravo odvraća od nove pozicije.
Problem može nastati i kada kompanija zaposleniku nudi veću plaću ili napredovanje isključivo kroz rukovodeću funkciju.
Zamislimo iskusnog računovođu koji želi razvijati stručnu karijeru, ali mu je za sljedeću razinu napredovanja ponuđeno mjesto voditelja računovodstva. Prihvaćanjem pozicije mogao bi dobiti veću plaću, ali i posao u kojem će manje vremena provoditi na stručnim zadacima, a više na organizaciji rada drugih zaposlenika.
Ako prihvati promaknuće, to još ne znači da ga je privuklo vođenje ljudi. Možda je prihvatio jedinu ponuđenu mogućnost napredovanja.
Kako razvijati samopouzdanje bez pritiska na promaknuće?
Mobilni eksperiment pokazuje mogućnost kratkoročne promjene liderske slike o sebi. Istraživanja mentorstva daju dodatnu podlogu za razvoj osjećaja sposobnosti za vođenje kroz dulje razdoblje.
U terenskom eksperimentu Mentoring Impact on Leader Efficacy Development istraživači su tijekom šest mjeseci ispitivali učinak ciljanog mentorstva među vojnim kadetima. Sudionici mentorskog programa razvili su veći osjećaj sposobnosti za vođenje od sudionika usporednog edukacijskog programa.
Pritom su važnu ulogu imali povjerenje u mentora i spremnost sudionika na povratne informacije. To znači da pri organiziranju mentorstva treba obratiti pozornost na odnos između mentora i zaposlenika te način na koji se razgovara o njegovu napretku.
U istraživanju From Mentors to Leaders tijekom osam mjeseci praćeno je 46 mentora i 25 osoba iz usporedne skupine u sveučilišnom mentorskom programu. Kod mentora su zabilježene povoljnije promjene u liderskom identitetu i samopouzdanju za vođenje.
Oba istraživanja provedena su u specifičnim obrazovnim okruženjima. Njihovi rezultati ne dokazuju da bi svaki mentorski program u kompaniji proizveo jednak učinak.
Organizacija ipak može razmotriti mentorstvo kao priliku da zaposlenik stekne iskustvo pomaganja drugima prije formalnog preuzimanja tima.
Primjerice, iskusni računovođa može nekoliko tjedana mentorirati novog kolegu. Nakon toga rukovoditelj može razgovarati s njim o tome kako se snašao u objašnjavanju zadataka, davanju povratnih informacija i rješavanju poteškoća.
Takvo iskustvo zaposleniku može poslužiti za procjenu odgovara li mu rad s ljudima. Učinkovitost upravo tog postupka nije provjerena u navedenom mobilnom eksperimentu.
Što pitati zaposlenika prije nego što mu ponudite voditeljsku poziciju?
Kada kompanija bira voditelja među uspješnim stručnjacima, dosadašnji rezultati ne otkrivaju želi li kandidat upravljati ljudima.
Umjesto da razgovor započne pitanjem „Jesi li spreman voditi tim?”, rukovoditelj može pitati: „Što bi se u tvom svakodnevnom poslu promijenilo na način koji ti ne odgovara?”
Odgovor može otkriti različite razloge oklijevanja. Ako zaposlenik želi voditi, ali sumnja u vlastite sposobnosti, ciljano mentorstvo može biti prikladan razvojni korak. Ako ga brine gubitak vremena za stručni rad, potrebno je razgovarati o stvarnim obvezama nove pozicije. Ako ne želi upravljati ljudima, vrijedi razmotriti mogućnosti stručnog napredovanja.
Takav razgovor nije znanstveno validiran dijagnostički postupak. Riječ je o praktičnoj preporuci koja proizlazi iz razlike između sposobnosti i motivacije za vođenje.
Zaposleniku koji razmišlja o promaknuću može se ponuditi i ograničen voditeljski zadatak, primjerice koordinacija manjeg projekta. Tako može upoznati dio odgovornosti prije odluke o trajnoj promjeni posla.
Nakon takvog iskustva korisno je odvojeno pitati osjeća li se sigurnije u vođenju drugih i želi li sličnu odgovornost preuzimati češće. Odgovori se ne moraju podudarati.
Što ako zaposlenik prihvati promaknuće, a zatim se predomisli?
Oklijevanje se može pojaviti i nakon preuzimanja rukovodeće funkcije.
Konceptualni rad Reluctance to Lead: Conceptualization and Contextualization razmatra kako se odnos prema vođenju može mijenjati ovisno o iskustvu i okolnostima u kojima osoba obavlja ulogu. Budući da je riječ o konceptualnom radu, on ne dokazuje koliko se često takve promjene događaju.
Zaposlenik koji prihvati promaknuće može nakon nekoliko mjeseci otkriti da mu odgovara donošenje stručnih odluka, ali ne i svakodnevno upravljanje timom. Dio zahtjeva rukovodećeg posla postaje jasniji tek kroz iskustvo.
Zato razgovor o želji za vođenjem ima smisla nastaviti i nakon imenovanja, dok još postoji mogućnost prilagodbe odgovornosti.
Ako zaposlenik želi napredovati, ali ne želi upravljati ljudima, poslodavac može razmotriti stručnu karijernu putanju s većom odgovornošću i primjerenim napredovanjem. Tako odluka o razvoju zaposlenika ne mora ovisiti o tome hoće li prihvatiti voditeljsku funkciju.
Autor: Financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
