Kompanije zaposlenike i menadžere često ocjenjuju prema poslovnom rezultatu: prihodu, marži, trošku, broju novih kupaca ili ostvarenju godišnjeg plana. Brojke su potrebne, ali ne odgovaraju uvijek na pitanje je li netko dobro radio.
Prodaja može premašiti plan zato što je tržište raslo brže od očekivanog. Direktor proizvoda može podbaciti u prihodu jer proizvodnja nije mogla isporučiti naručene količine.
U oba slučaja poslovni rezultat postoji. Ono što iz njega još ne znamo jest koliko govori o radu osobe koju ocjenjujemo.
Zato treba razlikovati tri vrste odgovornosti: odgovornost za zadatak, odgovornost za proces i odgovornost za poslovni rezultat. Kompanija koja ih ne razdvoji može imati precizne KPI-jeve i pogrešno ocijeniti ljude.
Prvo odlučite za što osoba stvarno odgovara
Mjesečni financijski izvještaj mora biti završen do petka. Tu je riječ o odgovornosti za zadatak: izvještaj je završen ili nije.
Kod financijske kontrole nije dovoljno završiti posao. Mora se poštovati određeni postupak i provjeriti podatke. Tu je važna odgovornost za proces.
Kod direktora prodaje situacija je drukčija. Od njega se prvenstveno očekuje poslovni rezultat.
Te pozicije zato ne bi trebalo ocjenjivati istom logikom.
Istraživanje Rebecce Hewett i suradnika razlikuje odgovornost za proces od odgovornosti za rezultat. U dvije terenske studije među linijskim menadžerima veća odgovornost za proces bila je povezana s dosljednijom provedbom HR praksi, dok je veća usmjerenost na ishode bila povezana s većim odstupanjem od propisanog načina njihove provedbe.
Nalaz je vezan uz HR, ali njegova poslovna primjena je jasna: ako je za kvalitetu posla presudno kako je nešto napravljeno, KPI koji prati samo poslovni rezultat nije dovoljan. To posebno vrijedi za financijsku kontrolu, compliance i poslove u kojima postupak postoji da bi smanjio rizik.
Kod prodaje, razvoja poslovanja ili vođenja profitnog centra odgovornost za poslovni rezultat može imati veću težinu. Tada treba provjeriti koliko taj rezultat doista ovisi o odlukama osobe koja za njega odgovara.
Isti KPI ne znači istu odgovornost
Direktor novog proizvoda dobije cilj od milijun KM prihoda u prvoj godini. Ostvari 800.000 KM.
KPI pokazuje 80 posto ostvarenja plana.
Ako je direktor birao tržište, određivao cijenu, upravljao budžetom i mogao utjecati na rok lansiranja, postoji jača veza između njegova rada i ostvarenih 800.000 KM.
Ako je cijenu određivala uprava, marketinški budžet smanjen je nakon usvajanja plana, a proizvodnja tri mjeseca nije mogla isporučiti tražene količine, isti KPI govori nešto drugo.
KPI se nije promijenio. Promijenio se stupanj utjecaja osobe na poslovni rezultat koji KPI mjeri.
Financa.ba je već pisala o situaciji u kojoj kompanija delegira posao, ali ključne odluke i dalje zadržava na vrhu. Ovdje je pitanje drukčije: koliko poslovni rezultat koji pripisujemo jednoj osobi stvarno proizlazi iz odluka koje su bile u njezinim rukama?
Tu se istraživanje kompleksnijih poslova dobro nadovezuje na praksu. Markus C. Arnold sa Sveučilišta u Bernu i Arthur Posch sa Sveučilišta u Beču utvrdili su da se odnos autonomije i odgovornosti za način djelovanja mijenja s kompleksnošću zadatka. Istraživanje je provedeno u švicarskim javnim bolnicama, pa ga ne treba automatski prenositi na druge industrije.
Za kompaniju je korisno pitanje koje iz njega proizlazi: što je posao manje predvidljiv, koliko načina rada uopće možemo propisati unaprijed?
Direktoru razvoja proizvoda ne možete napisati proceduru za svaki potez konkurenta. Možete tražiti da prije ulaganja zapiše pretpostavke na kojima odluka počiva, koliko gubitka kompanija može prihvatiti i kada plan treba preispitati.
Tada se nakon šest mjeseci ne provjerava samo ostvarenje KPI-ja. Može se procijeniti i kvaliteta procesa kojim je odluka donesena.
Dobar poslovni rezultat ne dokazuje uvijek dobru odluku
To je posebno važno zbog outcome biasa.
Jan C. van Ours s Erasmus University Rotterdam analizirao je smjene menadžera u pet najvećih europskih nogometnih liga od sezona 2017./18. do 2024./25. Klubovi su reagirali na nedavne rezultate i kada oni nisu dobro odražavali pokazatelje izvedbe koji su manje pod utjecajem slučajnosti.
Nogomet nije kompanija, ali problem koji istraživanje izolira ima jasnu poslovnu primjenu: konačni poslovni rezultat može utjecati na naknadnu procjenu odluke.
Direktor može odobriti investiciju nakon slabe analize, podcijeniti rizik i ipak ostvariti odličan povrat jer je tržište neočekivano snažno poraslo.
Drugi može napraviti kvalitetnu analizu, ostati unutar dogovorenog rizika i završiti ispod plana nakon regulatorne promjene koju nije mogao predvidjeti.
Ako prvome damo bonus, a drugome lošu ocjenu samo prema konačnom povratu, nagradili smo poslovni rezultat. Nismo nužno nagradili bolju odluku.
Zato kod većih ulaganja, novih proizvoda ili ulaska na tržište vrijedi unaprijed zapisati ključne pretpostavke i uvjete pod kojima odluku treba preispitati. Kada poslovni rezultat stigne, uprava može vidjeti što je bila pogrešna procjena, a što događaj koji nije bilo razumno očekivati.
Kada poslovni rezultat nema jednog vlasnika
Isti problem postoji kod KPI-ja na koje utječe rad više odjela.
Ako marža proizvoda padne s 18 na 14 posto, uzrok se ne nalazi nužno u jednom odjelu. Prodaja utječe na cijenu i popuste, nabava na cijenu ulaznih materijala, a proizvodnja na trošak po jedinici.
Korisnije je rastaviti odstupanje. Koliko je marže izgubljeno zbog cijene, koliko zbog skupljeg inputa i koliko zbog proizvodnog troška?
KPI može ostati zajednički, ali odgovornost pojedine funkcije treba vezati uz dio poslovnog rezultata na koji ona može utjecati.
Direktor prodaje zato ne mora biti jedini odgovoran za maržu. Može odgovarati za prihod i disciplinu popusta, dok druge funkcije odgovaraju za svoj dio rezultata.
Autonomija se mora vidjeti u stvarnim ovlastima
Eurofoundov European Working Conditions Survey 2024 obuhvatio je 36.644 valjana intervjua u 35 europskih zemalja, uključujući Bosnu i Hercegovinu. Jedan od indeksa kojima Eurofound prati kvalitetu posla jest skills and discretion, koji uključuje prostor zaposlenika za odlučivanje o vlastitom radu.
Iz tih podataka ne možemo zaključiti da veća autonomija zaposlenika u BiH uzrokuje bolje poslovne rezultate kompanija. Istraživanje to ne dokazuje.
Za kompaniju je dovoljno provjeriti odgovaraju li stvarne ovlasti odgovornosti za poslovni rezultat. Ako voditelj poslovnice odgovara za profit, može li utjecati na broj zaposlenih i lokalne troškove? Ako direktor prodaje odgovara za prihod, tko odobrava popuste?
Prije KPI-ja napravite mapu odgovornosti
Za ključnu poziciju treba odgovoriti na četiri pitanja.
Za koji zadatak osoba odgovara?
Mjesečni izvještaj, projekt, prodajni plan ili drugi konkretan zadatak.
Za koji proces odgovara?
Kod investicije to može značiti obveznu analizu povrata i unaprijed definiranu granicu rizika.
Za koji poslovni rezultat odgovara?
Prihod, maržu, trošak, rok projekta ili povrat na ulaganje.
Kojim odlukama može utjecati na taj poslovni rezultat?
Cijenom, popustom, budžetom, zapošljavanjem, izborom dobavljača, rokovima ili prioritetima projekta.
Tek nakon toga ima smisla odrediti KPI kojim će se poslovni rezultat pratiti.
Ako osoba odgovara za poslovni rezultat, a većina ključnih odluka ostaje kod nekoga drugog, problem nije u formulaciji KPI-ja. Problem je u dizajnu odgovornosti.
KPI je početak analize, ne kraj
Ista logika treba vrijediti kada se ocjenjuje ostvarenje KPI-ja.
Umjesto da razgovor završi pitanjem „jesi li ostvario cilj?”, treba razdvojiti ostvareni poslovni rezultat, odluke koje su mu prethodile i uzroke odstupanja.
Ako je cilj bio milijun KM, a ostvareno je 800.000 KM, KPI pokazuje manjak od 200.000 KM. Accountability ne znači tražiti opravdanje za taj manjak.
Znači utvrditi zašto je nastao.
Ako je problem bila cijena koju je menadžer sam odredio, odgovornost je jasnija. Ako proizvod tri mjeseca nije bio dostupan, uzrok treba tražiti i drugdje. Ako je početna tržišna pretpostavka bila loša unatoč informacijama koje su tada bile dostupne, treba preispitati kvalitetu odluke.
Isto vrijedi kada je KPI iznad plana. Prihod od 1,2 milijuna KM uz cilj od milijun nije automatski dokaz boljeg upravljanja. Treba znati je li rezultat došao iz bolje prodaje, veće tržišne potražnje ili okolnosti koja se sljedeće godine neće ponoviti.
Kompanija koja to može razlikovati zna što treba nagraditi, što treba popraviti i gdje odgovornost za poslovni rezultat pripisuje pogrešnoj osobi.
KPI pokazuje što se dogodilo. Odgovornost počinje pitanjem tko je na taj rezultat mogao utjecati i kojim odlukama.
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
