Kada se govori o produktivnosti, rijetko se postavlja pitanje koliko kompaniju zapravo stoji stres zaposlenika. Iako europske institucije već godinama upozoravaju na psihosocijalne rizike na radnom mjestu, njihove se financijske posljedice često prikazuju kroz procjene, a ne precizne podatke.
Cilj je zato procijeniti gdje nastaju ti troškovi, kako ih mjeriti i koje mjere poslodavci mogu poduzeti. Umjesto općenite rasprave o stresu, naglasak je na konkretnim poslovnim posljedicama i podacima koji se mogu provjeriti.
Zašto stres zaposlenika postaje poslovni problem?
Stres se dugo smatrao privatnim problemom zaposlenika, nečim što ne pripada financijskim izvještajima kompanije. Takav je pristup sve teže opravdati u gospodarstvu u kojem konkurentnost ovisi o znanju, brzini odlučivanja i pouzdanosti ljudi koji vode projekte.
Kompanija u kojoj ključni zaposlenici rade pod stalnim pritiskom izložena je rizicima koji se rijetko vode kao zasebna stavka u troškovima, ali utječu na različite dijelove poslovanja.
Za menadžere i ulagače važno je razumjeti da stres nije trošak sam po sebi, nego čimbenik koji može povećati troškove na više razina. To uključuje bolovanja, odlazak zaposlenika, pogreške u radu i sporije donošenje odluka. Svaka od tih kategorija zahtijeva drukčije podatke i ima drukčiju razinu pouzdanosti, pa ih ne treba zbrajati kao da su jednako mjerljive.
Zato je odgovornije govoriti o rasponu mogućih troškova nego o jednoj univerzalnoj brojci. Kompanija koja nekritički preuzme procjenu iz općeg izvješća riskira donošenje odluka na temelju podataka koji ne odražavaju njezinu stvarnost. Bolji je pristup krenuti od vlastitih pokazatelja, a vanjske procjene koristiti samo za usporedbu.
Gdje se trošak skriva u svakodnevnom radu?
Zamislimo srednje veliku logističku kompaniju u kojoj voditelj skladišta tjednima radi s nepotpunim timom. Na prvi pogled nema problema: dolazi na posao, raspoređuje zadatke i sudjeluje na sastancima. Ipak, rokovi za interne izvještaje sve se češće pomiču, a sitne pogreške u narudžbama zahtijevaju ispravke čiji se trošak nigdje zasebno ne evidentira.
Takvi se skriveni troškovi teško prepoznaju u klasičnim poslovnim pokazateljima jer su raspoređeni po različitim odjelima. Vrijeme koje kolege potroše na ispravljanje tuđih pogrešaka ne vodi se kao posljedica stresa. Isto vrijedi za sastanke koji traju dulje jer sudionici teže održavaju koncentraciju ili za odluke koje se odgađaju jer nitko ne želi preuzeti dodatni rizik.
Zato je korisno postaviti jednostavno pitanje: gdje se u kompaniji ponavljaju isti zadaci, gomilaju kašnjenja ili odlaze ljudi s ključnih pozicija?
Takvi signali sami po sebi ne dokazuju da je uzrok stres, ali pokazuju gdje vrijedi detaljnije istražiti problem. Ako se isti obrazac pojavljuje u više timova, moguće je da je riječ o problemu organizacije rada, a ne o pojedinačnom slučaju.
Izostanci i smanjena učinkovitost nisu isto
Najlakše je mjeriti ono što je vidljivo, a to su izostanci s posla. Bolovanja se evidentiraju, a njihov se trošak može procijeniti na temelju plaća, troškova zamjene zaposlenika i izgubljene proizvodnje. Zbog toga se izostanci često navode kao glavni trošak stresa, iako predstavljaju samo jedan dio problema.
Drugi je trošak smanjena učinkovitost zaposlenika koji dolaze na posao, ali rade sporije, teže se koncentriraju ili izbjegavaju složenije zadatke. Primjerice, analitičar koji bi inače završio zadatak do podneva zbog preopterećenosti odgađa ga do kraja dana. Nema izostanka s posla, ali trošak i dalje postoji – samo što ga evidencija ne bilježi izravno.
Tu je važna metodološka razlika. Izostanci se mogu prebrojiti, dok se smanjena učinkovitost uglavnom može samo procijeniti, i to uz velik oprez. Anketni upitnici i osobne procjene mogu dati koristan uvid, ali nisu isto što i računovodstveni podaci. Njihovo zbrajanje u jednu brojku može stvoriti lažan dojam preciznosti.
Treba uzeti u obzir i pitanje uzročnosti. Povećanje broja bolovanja u nekom odjelu može biti povezano sa stresom, ali i sa sezonskim bolestima, promjenom rukovodstva ili prirodom posla. Prije nego što se trošak pripiše stresu, potrebno je razmotriti druga moguća objašnjenja. Ono što preostane treba promatrati kao hipotezu koju tek treba provjeriti.
Kako procijeniti učinak mjera bez lažne preciznosti?
Kompanije koje odluče ulagati u dobrobit zaposlenika mogu birati između brojnih mjera: fleksibilnog radnog vremena, savjetovanja, tjelesne aktivnosti, edukacije rukovoditelja i ergonomskih prilagodbi radnog prostora.
Među pogodnostima koje poslodavci ponekad nude nalazi se i masaža, bilo kao povremena usluga u uredu ili kao dio suradnje s ordinacijom za fizikalnu terapiju. Ipak, takvu mogućnost treba promatrati kao jednu od opcija, a ne kao zajamčeno rješenje za stres na radnom mjestu.
Oprez je potreban i pri procjeni učinka, piše Seebiz. Činjenica da masaža može biti ugodna i pridonijeti opuštanju ne znači automatski da će smanjiti broj bolovanja ili povećati učinkovitost tima. Financijski direktori i ulagači s pravom će pitati što se konkretno može mjeriti. To mogu biti broj korištenja usluge, zadovoljstvo zaposlenika i promjene u broju bolovanja u odjelima koji sudjeluju u programu.
Riječ je o ograničenim pokazateljima, ali oni su pouzdaniji od obećanja o velikom povratu ulaganja bez konkretnih dokaza.
Trošak programa zato treba usporediti s postojećim poslovnim pokazateljima. Ako je godišnja cijena programa znatno niža od troška zamjene jednog zaposlenika, kompanija može izračunati koliko bi odlazaka ili dana bolovanja program morao spriječiti da bi se isplatio.
Takva računica ne dokazuje da će program imati željeni učinak, ali pokazuje koja se očekivanja postavljaju i kako ih je moguće provjeriti.
Umjesto uvođenja opsežnog programa, razumnije je početi pilot-projektom s jasno određenim trajanjem i mjerljivim ciljevima. Primjerice, program se može provesti u jednom odjelu tijekom šest mjeseci, uz unaprijed određene pokazatelje i spremnost da se od njega odustane ako rezultati izostanu.
Time se izbjegava česta zamka: uvođenje nove pogodnosti koja ostaje u proračunu godinama, a da nitko ne provjerava kakve rezultate donosi.
Što procjena stresa znači za poslovne odluke?
Vrijednost procjene stresa nije u pronalaženju jedne savršene brojke, nego u boljem razumijevanju područja u kojima kompanija gubi vrijeme, novac i radnu učinkovitost.
Menadžeri koji ozbiljno pristupaju tom pitanju obično počinju od podataka koje već imaju: kretanja broja bolovanja, fluktuacije zaposlenika po odjelima, trajanja projekata i broja pogrešaka koje je potrebno ispraviti. Tek kada dobiju jasniju sliku, mogu odlučiti koje mjere imaju smisla.
Za ulagače je riječ i o upravljanju rizicima. Kompanija koja ne prati opterećenje ključnih zaposlenika teže može predvidjeti buduće probleme od one koja takve podatke sustavno analizira. To vrijedi čak i kada obje kompanije u tekućem tromjesečju ostvaruju slične poslovne rezultate.
Pritom su transparentnost i priznanje ograničenja vlastitih procjena važniji od samouvjerenih izračuna koje nije moguće provjeriti.
Postoji i suprotan rizik: pretjerano naglašavanje stresa kao poslovnog troška može odvući pozornost od njegovih stvarnih uzroka, poput loše organizacije posla, nejasnih odgovornosti ili prevelikog opterećenja zaposlenika. U takvim slučajevima poslodavci mogu ponuditi dodatne pogodnosti, umjesto da promijene način rada koji stvara problem.
Masaža, tjelesna aktivnost i slične mjere mogu pridonijeti boljem osjećaju zaposlenika, ali ne mogu zamijeniti razgovor o tome zašto je posao postao prezahtjevan.
Na kraju, pitanje koliko stres i sindrom izgaranja na poslu stoje kompaniju ne može se pouzdano riješiti univerzalnom procjenom. Potrebno ga je analizirati na temelju konkretnih podataka. Kompanije koje to učine možda neće dobiti savršen odgovor, ali će bolje razlikovati ono što znaju, ono što pretpostavljaju i ono što tek trebaju provjeriti.
