Godinama se uspjeh mjerio brojem sastanaka, odobrenja i sati provedenih na poslu. Danas najbolji lideri igraju sasvim drugačiju utakmicu.
Tek završeno Svjetsko prvenstvo još je jednom pokazalo razliku između dobre i velike momčadi.
Postoje reprezentacije koje imaju igrača sposobnog riješiti utakmicu jednim potezom. Dok je na terenu, sve izgleda jednostavno. Kada izađe zbog ozljede ili umora, ritam nestane, odluke kasne, a igra se raspadne.
A postoje i one druge. Imaju vrhunske pojedince, ali ne ovise o njima. Sustav ostaje isti, netko drugi preuzima odgovornost i momčad nastavlja igrati gotovo jednakim intenzitetom.
Poslovni svijet posljednjih godina prolazi kroz sličnu promjenu.
Godinama smo vjerovali da dobar direktor mora biti uključen u sve. Mora znati sve, potvrditi sve i biti dostupan u svakom trenutku. Takav način rada dugo se smatrao dokazom predanosti. Danas sve češće pokazuje upravo suprotno – da organizacija previše ovisi o jednoj osobi.
Zato vodeći ljudi najvećih svjetskih kompanija sve manje pokušavaju biti najzaposleniji u uredu. Njihov posao više nije odgovoriti na svako pitanje niti odobriti svaku odluku. Puno ih više zanima što usporava posao i kako to ukloniti.
Pretrpan kalendar više nije znak uspjeha
Nekada je kalendar prepun sastanaka bio svojevrsni statusni simbol. Ako između dva poziva nije bilo vremena ni za kavu, pretpostavljalo se da direktor radi važan posao.
Danas sve više lidera razmišlja upravo suprotno.
Financial Times nedavno je opisao zanimljiv fenomen. Zaposlenici u nekim kompanijama u kalendar namjerno upisuju lažne sastanke kako bi nekoliko sati mogli raditi bez prekida. Ne zato što žele izbjeći posao, nego zato što ga od silnih sastanaka više ne stignu obaviti.
To možda zvuči apsurdno, ali otkriva koliko se promijenio način rada. Problem više nije nedostatak komunikacije. Problem je što je komunikacije postalo previše.
Zato kompanije poput Amazona i Atlassiana već godinama pokušavaju smanjiti broj sastanaka koji ne vode nikamo. U Amazonu se važni sastanci otvaraju kratkim pisanim memorandumom umjesto prezentacijama, dok Atlassian potiče timove da što više rasprava vode asinkrono, a zajedničko vrijeme koriste samo za odluke koje se doista ne mogu donijeti porukom ili dokumentom.
To nije kozmetička promjena. Sastanak na kojem sjedi deset ljudi zapravo potroši deset sati radnog vremena. Ako nakon njega nema jasnog zaključka, teško ga je nazvati dobrim ulaganjem vremena.
Nije slučajno da sve više izvršnih direktora u kalendaru namjerno ostavlja prazne blokove vremena. Ne zato što žele raditi manje, nego zato što žele razmišljati bolje. U svijetu u kojem svi neprestano reagiraju na nešto hitno, mir i koncentracija postali su ozbiljna konkurentska prednost.
Pravi test organizacije počinje kada direktor nije u uredu
Postoji jednostavno pitanje koje često otkriva više od svih poslovnih pokazatelja.
Što se dogodi kada izvršni direktor ode na dva tjedna godišnjeg odmora?
Ako već prvog dana počnu stizati pozivi jer nitko ne zna tko može preuzeti odgovornost, problem nije u godišnjem odmoru. Problem je u načinu na koji je tvrtka postavljena.
Mnoge su organizacije rasle tako da je gotovo svaka važna odluka završavala na stolu jedne osobe. U početku to funkcionira. Ali kako posao raste, isti model postaje najveća kočnica. Ljudi čekaju odobrenje, projekti usporavaju, a direktor dan provodi rješavajući stvari koje je netko drugi mogao riješiti jednako dobro.
Gallupova istraživanja pokazuju da menadžeri utječu na najmanje 70 % razlika u angažiranosti timova. Zato organizacije koje ulažu u razvoj svojih rukovoditelja brže donose odluke, lakše prolaze kroz promjene i postižu bolje poslovne rezultate.
To dobro razumiju i najveće svjetske kompanije. Govoreći o budućnosti JPMorgana, Jamie Dimon ne govori o pronalasku “novog Jamieja Dimona”. Puno više govori o izgradnji snažnog rukovoditeljskog tima koji može preuzeti odgovornost u svakom trenutku.
Na kraju, razlika između dobrog i vrhunskog lidera možda je jednostavnija nego što se čini. Dobar direktor donosi dobre odluke. Vrhunski direktor gradi organizaciju u kojoj se dobre odluke donose i kada njega nema.
AI neće spasiti lošu organizaciju
Kad je umjetna inteligencija ušla u svakodnevno poslovanje, mnoge su kompanije požurile biti među prvima. Uvodili su se novi alati, pokretali pilot-projekti i pisale AI strategije. Činilo se da će tehnologija sama po sebi donijeti novu razinu produktivnosti.
Vrlo brzo pokazalo se da stvarnost izgleda drukčije.
AI nije razotkrio slabosti tehnologije. Razotkrio je slabosti organizacije.
To potvrđuje i PwC-ovo Global CEO Survey 2026., provedeno među više od 4.400 izvršnih direktora iz 95 zemalja. Unatoč velikim ulaganjima, samo je mali dio ispitanika izjavio da je umjetna inteligencija njihovim kompanijama istodobno povećala prihode i smanjila troškove. Više od polovice još uvijek ne vidi značajniji financijski učinak.
Razlog je puno jednostavniji nego što se na prvi pogled čini.
Umjetna inteligencija može ubrzati posao, ali ne može popraviti način rada koji je loše postavljen. Ako za jednu odluku i dalje trebaju četiri sastanka, tri odobrenja i nekoliko verzija istog dokumenta, AI će možda napisati izvještaj za nekoliko sekundi. Ono što neće napraviti jest ukloniti procese koji odavno više nemaju svrhu.
Tu mnoge organizacije naprave istu pogrešku. Prvo traže gdje mogu primijeniti umjetnu inteligenciju, umjesto da se zapitaju što uopće više ne bi trebalo raditi.
To dobro ilustrira i poruka Shopifyjeva izvršnog direktora Tobija Lütkea. U internom memorandumu, koji je kasnije i javno objavio, poručio je da timovi prije traženja novih zaposlenika moraju pokazati zašto isti posao nije moguće kvalitetno obaviti uz pomoć umjetne inteligencije. Poruka nije bila da AI treba zamijeniti ljude, nego da kompanije prvo preispitaju način rada, a tek onda povećavaju broj zaposlenih. Drugim riječima, najprije pojednostavi posao, pa ga tek onda automatiziraj.
Najveći protivnik više nije konkurencija, nego hitnost
Ako postoji zaključak iz PwC-ova istraživanja koji zaslužuje više pažnje od svih AI statistika, onda je to način na koji izvršni direktori troše svoje vrijeme.
Gotovo polovicu radnog dana otpada na pitanja koja će biti važna samo tijekom sljedećih godinu dana. Temama koje određuju gdje će kompanija biti za pet ili deset godina posvećuje se tek manji dio vremena. PwC taj obrazac naziva “tiranijom hitnog”.
To je zamka u koju je vrlo lako upasti.
Jedan hitan e-mail vodi prema drugom. Neplanirani sastanak zamijeni vrijeme predviđeno za razmišljanje. Svaki novi problem izgleda važniji od prethodnog. Na kraju dana imate osjećaj da ste cijeli dan radili, a ono najvažnije ponovno je ostalo za sutra.
Najuspješniji lideri zato ne pokušavaju riješiti svaki problem koji se pojavi. Njihov posao nije biti najbrži u gašenju požara. Njihov posao je spriječiti da požari uopće nastaju. Zato svjesno čuvaju vrijeme za razmišljanje, razgovore o strategiji i odluke koje će oblikovati poslovanje za nekoliko godina, a ne samo do kraja ovog tjedna.
Velike kompanije grade sustav, a ne heroje
Kada se stave jedno uz drugo PwC-ova istraživanja, Gallupovi podaci i primjeri kompanija poput Microsofta, Shopifyja ili JPMorgana, teško je ne primijetiti zajedničku nit. Današnji uspješni lideri ne rade manje zato što imaju manje obveza. Rade manje stvari koje ne stvaraju vrijednost.
Manje vremena troše na sastanke bez jasnog cilja jer znaju da se najvažnije poslovne odluke često donose izvan konferencijske dvorane. Manje odgovornosti zadržavaju isključivo za sebe. Sve manje toleriraju procese koji postoje samo zato što su “oduvijek bili takvi”. Umjesto toga, ulažu u ljude, pojednostavljuju način rada i stvaraju okruženje u kojem se kvalitetne odluke donose na svim razinama organizacije.
Tu se ova priča ponovno vraća nogometu.
Na upravo završenom Svjetskom prvenstvu najveće reprezentacije nisu pobjeđivale samo zahvaljujući jednom genijalcu. Pobjeđivale su zato što su imale sustav koji je funkcionirao bez obzira na to tko je u tom trenutku bio na terenu. Kada jedan igrač izađe, drugi preuzme njegovu ulogu. Ideja igre ostaje ista.
S najboljim kompanijama događa se isto.
Na kraju se najveći lideri ne razlikuju po tome koliko odluka donesu tijekom dana. Razlikuju se po tome koliko će dobrih odluka njihova organizacija donositi i onda kada njih nema.
U tome je razlika između dobre i velike kompanije. Kao i između dobre i velike momčadi.
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
