Nova otpuštanja u Uberu obuhvatit će oko 3.300 ljudi, u najvećem valu rezova od pandemije.
Ali kompanija nema klasičan problem zbog kojeg se otpušta.
Poslovanje raste. Uber je u drugom tromjesečju povećao gross bookings više od 20 posto, dok je operativna dobit porasla 30 posto, a slobodni novčani tok u posljednjih 12 mjeseci prvi je put premašio 10 milijardi dolara.
Problem nije što Uber ima premalo posla. Problem je što je tijekom rasta izgradio previše organizacije oko njega.
Zato novi rezovi nisu samo priča o troškovima. Otvaraju puno korisnije pitanje za svaku kompaniju koja brzo raste: kada struktura koja je trebala omogućiti rast počinje taj isti rast usporavati?
Uber ne reže samo ljude. Reže organizacijske slojeve
Broj otpuštenih privlači najviše pozornosti, ali važnije je pogledati što Uber zapravo mijenja.
Kompanija planira smanjiti broj menadžera za približno 20 posto, reducirati broj zaposlenika koji su od CEO-a Dare Khosrowshahija udaljeni sedam ili više hijerarhijskih razina te ukinuti gotovo polovicu timova sa samo jednim ili dva člana.
Dio menadžera pritom neće napustiti Uber. Ostat će u kompaniji, ali bez upravljačke funkcije.
To pokazuje da cilj nije samo smanjiti trošak plaća.
Uber pokušava smanjiti količinu organizacije potrebne da bi se posao napravio.
Sedam razina između CEO-a i zaposlenika nije samo pitanje organigrama. Svaka razina može značiti još jedno odobrenje, sastanak, izvještaj ili mjesto na kojem odluka čeka.
Birokraciju rijetko tko planira
Najzanimljivije je što gotovo nijedna od tih struktura vjerojatno nije nastala bez razloga.
Kompanija raste i otvara novo tržište. Nastaje tim.
Proizvod postaje složeniji. Dodaje se menadžer.
Menadžer dobiva prevelik opseg odgovornosti. Uvodi se nova razina.
Svaka odluka pojedinačno može biti racionalna. Problem se vidi tek kada ih se nakon nekoliko godina pogleda zajedno.
Uber je u posljednjih pet godina gotovo utrostručio prihode. Khosrowshahi sada priznaje da je kompanija u tom procesu postala složenija i sporija.
Uber je još u godišnjem izvještaju za 2025. upozoravao investitore da rast povećava složenost organizacije i pritisak na menadžment, ljude, sustave i interne kontrole.
Današnja otpuštanja u Uberu pokazuju što se događa kada takav rizik prestane biti fusnota u izvještaju i postane problem koji uprava mora riješiti.
Mali tim može imati veliki organizacijski trošak
Posebno je zanimljiva odluka o ukidanju gotovo polovice timova sa samo jednim ili dva člana.
Dvoje ljudi mogu napraviti iznimno vrijedan posao. Problem nije njihova veličina.
Problem je što svaki zaseban tim stvara novu organizacijsku granicu.
Dobiva svoje ciljeve, prioritete, reporting i odnose s drugim timovima. Što ih je više, više vremena može odlaziti na usklađivanje ljudi koji bi trebali raditi na istom rezultatu.
Kompanija zato može imati previše strukture čak i kada nema previše ljudi.
Isti problem počinje mnogo prije sedme razine
Uberova situacija nije toliko udaljena od problema manjih kompanija koliko se čini.
Kod njih možda nema sedam hijerarhijskih razina, ali postoji isti obrazac: novi voditelji, funkcije i procedure dodaju se kako posao raste, dok stare gotovo nikada ne nestaju.
Na kraju se odluke počinju vraćati prema vrhu.
Upravo zato rast postaje problem kada gotovo svaka važna odluka ponovno mora završiti kod jedne osobe. Više zaposlenika tada ne povećava nužno kapacitet kompanije. Može samo povećati broj ljudi koje treba koordinirati prije nego što se nešto napravi.
Uber sada pokušava prekinuti taj obrazac na puno većoj skali.
Uber reže staru strukturu i financira novu fazu
Pojednostavljenje organizacije događa se u trenutku kada Uber treba kapital za područja na kojima očekuje budući rast.
Najvažnije među njima su autonomna vozila.
Kompanija želi biti platforma preko koje će korisnici naručivati vožnju bez obzira upravlja li automobilom čovjek ili autonomni sustav. Za to sklapa partnerstva s proizvođačima vozila i kompanijama koje razvijaju tehnologiju autonomne vožnje.
Zato 3.300 otkaza ne treba svesti na priču o robotaksijima, a još manje na tvrdnju da AI jednostavno zamjenjuje ljude.
Šira promjena je zanimljivija.
Uber smanjuje organizacijsku infrastrukturu izgrađenu tijekom prethodne faze kako bi imao više prostora za sljedeću.
Manje strukture ne znači automatski bolju kompaniju
Rezanje također nosi rizik.
Ako uklonite menadžera koji samo prenosi informacije između dvije razine, odluke mogu postati brže. Ako uklonite osobu koja nosi ključno znanje i rješava stvarne ovisnosti između timova, upravo ste stvorili novi problem.
Zato uspjeh restrukturiranja neće pokazati broj otpuštenih.
Pokazat će ga ono što slijedi.
Jesu li odluke brže? Je li odgovornost jasnija? Može li poslovanje nastaviti rasti bez ponovnog stvaranja istih slojeva?
Uberov pravi test zato neće biti koliko je ljudi otpustio, nego koliko je organizacije uspio ukloniti bez gubitka sposobnosti da raste.
Isto pitanje vrijedi i za mnogo manje kompanije.
Kada posao raste, ne treba brojati samo koliko ste novih ljudi zaposlili. Treba brojati koliko ste novih razina, odobrenja i koordinacije stvorili oko njih – i koliko od toga još uvijek stvara vrijednost.
