Voditelj prodaje odgovara za rezultat. Ali veći popust mora odobriti direktor. Za novo zapošljavanje treba suglasnost uprave. Promjenu komercijalnih uvjeta također ne može napraviti sam.
Na papiru vodi prodaju. U praksi, važne odluke i dalje putuju prema vrhu.
Ako ste delegirali posao, ali zadržali odluke, niste delegirali odgovornost. Delegirali ste izvršenje.
Tim može imati jasne zadatke, ciljeve i KPI-jeve, a da se svaka odluka koja odstupa od rutine vraća nadređenom. Tada nije presudno koliko ste posla skinuli sa svog stola. Važnije je koliko ste odluka na njemu zadržali.
Delegiranje nije popis poslova koje više ne radite
Koliko nejasno pravo odlučivanja može usporiti organizaciju dobro pokazuje aktualni primjer koji donosi Harvard Business Review.
U jednoj globalnoj tehnološkoj kompaniji 12 rukovoditelja okupilo se kako bi odlučilo treba li uvesti novu funkciju chief innovation officera. Nakon 90 minuta intenzivne rasprave sastanak je završio bez odluke. Rasprava se pretvorila u borbu oko ovlasti.
Kompanija može imati organizacijsku shemu, opise poslova i precizno podijeljene zadatke, a ipak ostaviti otvoreno ključno pitanje:
Tko ovdje ima posljednju riječ?
Isto pitanje vrijedi spustiti na svakodnevni rad.
Tko smije odobriti popust kupcu? Tko može riješiti reklamaciju bez dodatnog potpisa? Tko odlučuje o trošku unutar već odobrenog budžeta? Kada voditelj može sam donijeti odluku, a kada ona mora do uprave?
Ako odgovor gotovo svaki put glasi „direktor“, organizacija možda ima više menadžera, ali nema stvarno raspoređeno pravo odlučivanja.
Delegiranje nije popis poslova koje više ne radite. To je popis odluka koje više ne morate donositi.
Više delegiranja nije cilj. Bolja raspodjela odluka jest
Nije poanta spustiti što više odluka što niže.
Prije nego što neku odluku zadržite kod sebe, korisnije je postaviti dva pitanja:
Tko ovdje ima najbolju informaciju?
Koliki je rizik ako pogriješi?
Voditelj prodaje može znati nešto o kupcu što direktor ne vidi u izvještaju. Osoba koja svakodnevno vodi određeni proces može problem prepoznati prije nego što dođe do vrha kompanije.
S druge strane, odluka čije posljedice mogu zahvatiti cijelu kompaniju opravdano može zahtijevati višu razinu odlučivanja.
Zato pravo odlučivanja ne znači neograničenu autonomiju.
Znači da je granica unaprijed jasna.
Provjerite posljednjih deset odluka koje su došle do vas
Najbrži način da otkrijete imate li problem jest pogledati posljednjih deset odluka koje su završile na vašem stolu.
Za svaku u Mapu odluka upišite tko bi trebao imati posljednju riječ, do koje granice može odlučiti samostalno i kada odluka zaista mora doći do vas.
Granice neće biti iste u svakoj kompaniji.
Voditelj prodaje možda može samostalno odobriti popust do određene razine. Korisnička podrška može riješiti reklamaciju do unaprijed dogovorenog iznosa, osim kada postoji pravni ili reputacijski rizik. Voditelj odjela može raspolagati odobrenim budžetom, dok trošak izvan njega traži novu odluku.
Bitno je da osoba prije nego što problem nastane zna:
Ovo mogu odlučiti sam. Ovo mora ići dalje.
Tako granica ne služi kontroli svakog poteza. Upravo suprotno. Uklanja potrebu da se svaki potez posebno odobrava.
Zašto vam ljudi i dalje dolaze po odobrenje?
„Moj tim ništa neće odlučiti bez mene.“
Ponekad je problem doista nedostatak inicijative.
Ali prije takvog zaključka vrijedi provjeriti jesu li ljudi ikada dobili jasan odgovor na pitanje što smiju odlučiti bez nadređenog.
Ako osoba zna da će odgovarati za pogrešku, ali nije sigurna gdje završava njezina ovlast, traženje odobrenja smanjuje njezin osobni rizik.
Još je problematičnije kada menadžer kaže „odluči sam“, a zatim preispituje svaku odluku koja nije identična onoj koju bi osobno donio.
Nakon nekoliko takvih iskustava tim vrlo brzo nauči što se zapravo očekuje:
Pitaj prije nego što odlučiš.
Zato granica mora biti jasna prije odluke, a ne određena nakon što vidimo njezin ishod.
Problem postaje još vidljiviji kada kompanija raste. Ako se povećava broj ljudi, kupaca i tržišta, dok gotovo sve važne odluke i dalje čekaju isti vrh organizacije, rast samo povećava broj pitanja koja završavaju na istom stolu.
Upravo se tu profesionalizacija poslovanja pretvara u uvjet za daljnji rast: kompanija mora moći donositi važne odluke i kada vlasnik ili direktor nije osoba kroz koju prolazi svaki korak.
Koliko tih odluka zaista pripada vama?
Vratite se na svojih deset odluka.
Ako su dvije morale doći do vas, a ostalih osam mogla je donijeti osoba bliže kupcu, procesu ili problemu, pronašli ste nešto važnije od načina da rasteretite vlastiti raspored.
Pronašli ste mjesto na kojem sami usporavate organizaciju.
Ne morate zbog toga mijenjati cijelu strukturu kompanije.
Počnite jednom odlukom koja vam se stalno vraća. Odredite tko je ubuduće donosi, gdje završava njegovo pravo odlučivanja i u kojem trenutku odluka ponovno mora doći do vas.
A sljedeći put kada vam netko iz tima dođe s pitanjem „Mogu li ovo?“, nemojte gledati samo odluku koju je donio pred vas.
Provjerite zašto je ta odluka uopće morala doći do vas.
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
