Obrnuto mentorstvo mijenja tradicionalni odnos između mentora i zaposlenika. U tom modelu mlađi zaposlenici prenose svoja znanja, iskustva i perspektive višim rukovoditeljima.
Generaciju Z često opisuju kao lijenu, preosjetljivu i nedovoljno spremnu za tržište rada. Ipak, sve više poslodavaca prepoznaje vrijednost njezinih pogleda na tehnologiju, komunikaciju, uključivost i suvremenu radnu kulturu.
Tvrtke poput British Airwaysa, PwC-a i Estée Laudera već povezuju mlađe zaposlenike s članovima uprave. Razlika je u tome što mlađi zaposlenik preuzima ulogu mentora.
Kako je nastalo obrnuto mentorstvo?
Koncept nije nov. Jedan od prvih poznatih programa pokrenuo je 1999. godine tadašnji izvršni direktor General Electrica Jack Welch.
On je povezao rukovoditelje s mlađim zaposlenicima kako bi im pomogli razumjeti internet. U to vrijeme digitalne vještine predstavljale su glavni razlog za uvođenje takvog programa.
Danas obrnuto mentorstvo obuhvaća mnogo šire područje. Mlađi zaposlenici mogu pomoći rukovoditeljima da bolje razumiju nove tehnologije, ali i promjene u očekivanjima radnika.
Programi se sve češće bave uključivošću, komunikacijom, pripadnošću i odnosima među različitim generacijama.
Mlađi zaposlenici donose vrijednu perspektivu
Obrnuto mentorstvo omogućuje zaposlenicima s manje formalne moći da izravno razgovaraju s osobama koje donose ključne odluke.
Takav odnos rukovoditeljima pruža bolji uvid u svakodnevna iskustva zaposlenika. Istodobno im pomaže razviti empatiju i bolje razumjeti probleme koji često ne dolaze do uprave.
Mentor ne mora nužno biti samo mlađa osoba. To može biti i zaposlenik čija je perspektiva slabije zastupljena među članovima vodstva.
Razlike mogu proizlaziti iz dobi, spola, etničke pripadnosti, invaliditeta, seksualne orijentacije ili životnog iskustva. Stručnost se u ovom slučaju ne temelji samo na položaju, obrazovanju ili godinama rada.
Pet generacija na istom radnom mjestu
Današnja radna mjesta mogu okupljati čak pet različitih generacija. Svaka od njih donosi drukčije vrijednosti, iskustva i očekivanja.
Takve razlike mogu obogatiti organizaciju, ali mogu stvoriti i nesporazume. Posebno su izražene kada zaposlenici nemaju prostor za otvoren razgovor.
Obrnuto mentorstvo može pomoći u izgradnji veza između generacija. Stariji rukovoditelji bolje upoznaju potrebe mlađih zaposlenika, dok mlađi dobivaju jasniju sliku o odgovornostima vodstva.
Cilj nije dokazati da jedna generacija zna više od druge. Cilj je potaknuti razmjenu znanja u oba smjera. Zato neke organizacije ovaj pristup nazivaju recipročnim mentorstvom.
Ranjivost može postati snaga vodstva
Rukovoditelji često osjećaju pritisak da uvijek moraju imati odgovore. Zbog toga mogu izbjegavati osjetljive teme ili razgovore u kojima nisu sigurni.
Obrnuto mentorstvo privremeno uklanja dio hijerarhije. Vođama pokazuje da je u redu priznati kako nešto ne znaju i postaviti pitanje.
Takvi razgovori mogu pomoći pri razvoju uključivijeg vodstva. Rukovoditelji dobivaju siguran prostor u kojem mogu propitati vlastite pretpostavke.
Spremnost na slušanje ne umanjuje autoritet vođe. Ona može povećati povjerenje zaposlenika i kvalitetu donošenja odluka.
Koristi nisu samo za rukovoditelje
Mlađi zaposlenici također mogu imati velike koristi od programa. Uloga mentora daje im osjećaj da organizacija cijeni njihovo znanje i iskustvo.
Dobivaju priliku iznijeti vlastite stavove pred osobama koje inače rijetko susreću. To može ojačati njihovo samopouzdanje i osjećaj pripadnosti.
Program također može otvoriti nove profesionalne veze. Zaposlenici bolje upoznaju organizaciju i lakše zamišljaju vlastiti napredak unutar nje.
Obrnuto mentorstvo tako smanjuje osjećaj podjele na „nas“ i „njih“. Više rukovodstvo postaje dostupnije, a zaposlenici se osjećaju bliže procesima odlučivanja.
Kako pokrenuti program obrnutog mentorstva?
Organizacije prvo trebaju jasno odrediti problem koji žele riješiti. Program ne bi trebalo pokretati samo zato što je popularan.
Poslodavac može usporediti rezultate anketa o angažiranosti s procjenama kvalitete vodstva. Tako može otkriti gdje postoji najveća nepovezanost.
Ciljevi programa mogu uključivati:
- poboljšanje digitalnih vještina
- jačanje međugeneracijske suradnje
- bolje razumijevanje zaposlenika
- povećanje uključivosti
- povezivanje različitih odjela
- razvoj mlađih talenata.
Jasan cilj olakšava izbor sudionika i njihovo povezivanje u odgovarajuće parove.
Jedna je organizacija, primjerice, povezivala samo zaposlenike iz različitih timova. Željela je potaknuti međufunkcionalnu suradnju i smanjiti izoliranost odjela.
Sudionici su prije početka ispunili obrazac. U njemu su naveli što žele naučiti i koje znanje mogu ponuditi drugoj osobi.
Dobar spoj nije dovoljan
Organizacije ne mogu samo povezati dvije osobe i očekivati uspjeh. I mentor i rukovoditelj trebaju pripremu, podršku i jasna očekivanja.
Jedan od čestih problema jest nedostatak vremena. Ako sudionici redovito odgađaju sastanke, povjerenje se teško razvija.
Problem može nastati i kada se par ne poveže na početku. Tada voditelj programa treba intervenirati, provjeriti očekivanja i ponovno potaknuti razgovor.
Posebno je važno pripremiti rukovoditelje. Oni moraju biti spremni slušati, prihvatiti neugodne povratne informacije i otvoreno razgovarati o slabostima organizacije.
Mlađi mentor sa sobom donosi stručnost vlastitog iskustva. Možda nema desetljeća radnog staža, ali dobro poznaje prepreke s kojima se svakodnevno susreće.
Program treba imati strukturu
Sastanke je korisno unaprijed unijeti u kalendar. Time obje strane potvrđuju da su spremne izdvojiti vrijeme za program.
Organizacija sudionicima može ponuditi popis tema i pitanja za početak razgovora. Može im redovito slati i članke ili druge sadržaje povezane s ciljevima programa.
Ipak, struktura ne smije biti previše kruta. Svaki par treba dobiti slobodu da odnos razvija prema vlastitim potrebama.
Neke organizacije koriste i „obrnuto praćenje“. U tom modelu rukovoditelj provede dio radnog dana uz zaposlenika i upoznaje njegove svakodnevne zadatke.
U jednom takvom primjeru neizvršni direktor proveo je dan radeći s čistačicom. Nosio je istu uniformu i obavljao iste zadatke.
Tek tada je primijetio koliko su ti zaposlenici često nevidljivi drugim članovima organizacije. Iskustvo mu je pokazalo ono što formalni izvještaji nisu mogli prenijeti.
Psihološka sigurnost ključna je za iskren razgovor
Program recipročnog učenja britanske organizacije NSPCC svake godine povezuje oko 50 članova višeg rukovodstva s mlađim zaposlenicima.
Sudionici prije početka prolaze zajedničku uvodnu sesiju. Organizatori naglašavaju da svaki par može samostalno odabrati smjer razgovora.
Voditeljica programa prisustvuje prvom susretu kako bi procijenila osjećaju li se obje osobe sigurno. Sudionici mogu odustati ako procijene da odnos nije odgovarajući.
Parovi tijekom četiri mjeseca održavaju četiri sastanka. Nakon toga slijede individualni razgovori i prikupljanje povratnih informacija.
Program je doveo do novih odnosa, ideja i suradnji. Neki rukovoditelji počeli su tražiti širi raspon mišljenja prije donošenja odluka.
Kako prenosi People Management, zaposlenici žude za iskrenim, ljudskim i smislenim razgovorima, kojih često nedostaje na suvremenim radnim mjestima.
Obrnuto mentorstvo gradi povezaniju organizaciju
Ideja hodanja u tuđim cipelama može zvučati kao klišej. Ipak, neposredno upoznavanje tuđeg iskustva često mijenja način na koji rukovoditelji gledaju svoje zaposlenike.
Obrnuto mentorstvo može ojačati osjećaj pripadnosti, angažiranost i međusobno povjerenje. Istodobno mlađim zaposlenicima daje glas i potvrđuje vrijednost njihova iskustva.
Generacija Z možda nema dugogodišnje iskustvo rukovođenja. Međutim, dobro razumije digitalni svijet, nove oblike komunikacije i promijenjena očekivanja od poslodavaca.
Organizacije koje su spremne slušati tu perspektivu mogu donositi kvalitetnije odluke. Mogu također izgraditi kulturu u kojoj znanje ne putuje samo od vrha prema dolje.
Obrnuto mentorstvo pokazuje da svatko u organizaciji može istodobno biti mentor i učenik.
Izvor: People Management; prijevod i prilagodba: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
