Kada razmišljate o svijetu nakon pandemije, napredak možda nije prva riječ koja vam padne na pamet. Ipak, to je upravo ono što je Microsoft definirao kao svoje novo mjerilo za mjerenje produktivnosti i dobrobiti zaposlenika.
Ako postoji jedna stvar koju ova promjena fokusa otkriva, to je važnost sagledavanja šire slike kada su u pitanju radna okruženja nakon Covida. Da biste izgradili kulturu u kojoj zaposlenici mogu napredovati, morate osigurati ravnotežu između suradnje i fokusiranog, autonomnog rada.
Ali što točno znači da zaposlenici “napreduju”? I kako je pandemija nadahnula Microsoft da drugačije vidi uspjeh zaposlenika?
Odgovarajući na ova pitanja, otkrit ćemo ključne uvide koji mogu pomoći vama i vašim zaposlenicima da prijeđete s preživljavanja na napredak.
Zašto je Microsoft promijenio “angažman” zaposlenika u “napredak”
Dawn Klinghoffer, voditeljica kadrovske analitike u Microsoftu, i Elizabeth McCune, direktorica sustava slušanja zaposlenika i mjerenja kulture, kako piše INC, podijelile su Microsoftov pomak u načinu razmišljanja u nedavnom članku u Harvard Business Reviewu.
“Jedno je jasno: nitko od nas danas nije isti kao prije 2020.”, pišu autori. “Dakle, kako se naši zaposlenici mijenjaju, moraju se razvijati i načini na koje ih najbolje možemo osnažiti”.
Ta je promjena inspirirana istraživanjem Gretchen Spreitzer i njezinih kolega s Ross School of Business o napredovanju, koje Klinghoffer i McCune opisuju kao “energičnom i snažnom za obavljanje smislenog posla”.
Microsoft je došao do ove nove definicije nakon što je primijetio jaz između rezultata svoje opsežne godišnje ankete o angažmanu zaposlenika i nešto trezvenije stvarnosti. Iako su zaposlenici svom iskustvu dali visoke ocjene u svim dimenzijama, dublje proučavanje podataka otkrilo je niz poteškoća. Kako bi dobio točniju sliku statusa quo i osmislio mjere za njegovo poboljšanje, Microsoft je napravio pomak na napredak zaposlenika kao višu i djelotvorniju referentnu vrijednost.
Iako veliki dio Microsoftovih novih istraživanja nije nov (veličanje prednosti dobrih menadžera i inkluzivne kulture), jedan se rezultat ističe, čak i više za radne rutine na daljinu koje su sve zahtjevnije:
Napredak i ravnoteža između posla i privatnog života povezani su, ali nisu identični.
“Dok je napredovanje usmjereno na dobivanje energije i snage za obavljanje smislenog posla u vašoj ulozi, ravnoteža između poslovnog i privatnog života odražava i osobne živote zaposlenika”, objašnjavaju Klinghoffer i McCune. “Postoje trenuci kada se napredak i ravnoteža između posla i privatnog života mogu kretati u različitim smjerovima”.
Na primjer, autori ilustriraju kako novi zaposlenik koji se osjeća nedovoljno iskorišten može imati izvrsnu ravnotežu između poslovnog i privatnog života iz perspektive sati i radnog opterećenja, ali se ne osjeća energično ili nadahnuto svojim poslom. S druge strane, neke su osobe spremne napraviti kratkoročni kompromis u pogledu ravnoteže između posla i privatnog života ako smatraju da ih posao ispunjava.
Ali što je s radnicima koji su iskusili najbolje od oba svijeta, naime ocijenili su visoku ravnotežu između poslovnog i privatnog života i rekli da napreduju u dijelu svog života usmjerenom na posao? Daljnja istraživanja pokazala su da su ti zaposlenici u prosjeku pokazali sljedeće:
- Pet sati manje u radnom tjednu
- Pet sati suradnje manje
- Još tri sata fokusa
- 17 zaposlenika manje u interneoj mreži
Za Microsoft ovo potvrđuje ranija otkrića i istovremeno otvara zanimljive nove načine razmišljanja o radnom okruženju. “Suradnja nije sama po sebi loša – za mnoge zaposlenike, vrijeme bliskog timskog rada i težnje prema zajedničkom cilju može potaknuti napredak”, navode autori. “Međutim, važno je imati na umu koliko intenzivna suradnja može utjecati na ravnotežu između poslovnog i privatnog života, a voditelji i zaposlenici trebali bi paziti da taj intenzitet ne postane 24/7”.
Dakle, kako možete koristiti Microsoftove uvide kako biste pomogli svojim zaposlenicima da napreduju?
Održavajte ravnotežu suradnje
Važno je zapamtiti da suradnja mora biti uravnotežena s autonomnim radom kako bi se uspješno poticalo napredovanje.
Imajući to na umu, razmislite o razbijanju velikih odjela ili čak timova u manje timove kako biste smanjili stres povezan sa suradnjom, dok u potpunosti iskoristite njezine prednosti. Potaknite timove da sveukupno smanje broj sastanaka, možda čak proglase opću “zabranu okupljanja” jedan ili dva dana u tjednu (ili ujutro ili poslijepodne).
Dajte prioritet temeljitom radu
Ne podcjenjujte prednosti poticanja vremena za fokusirani rad.
Zaposlenici bi se trebali osjećati ovlaštenima da naznače razdoblja neprekinutog temeljitog rada u svojim kalendarima ili u aplikacijama za izravnu razmjenu poruka. U tu svrhu, voditelji timova te granice moraju usvojiti kroz norme i kulturu koju promiču.
Mjerite rezultate, a ne sate
Na kraju, razmislite o uvođenju kraćeg radnog tjedna. Kao poslodavac, vaša instinktivna reakcija na to može biti “Nema šanse!” No zapamtite, ključni čimbenik uspjeha zaposlenika u Microsoftu bilo je pet sati manje u radnom tjednu.
Skraćivanje radnog tjedna za nekoliko sati ne mora značiti pad produktivnosti. Na primjer, pomak u naglasku na rezultate, tijekom radnih sati, može potaknuti zaposlenike da završe svoj posao u kraćem vremenu, što može doprinijeti njihovoj sposobnosti da napreduju. To je win-win i za zaposlenika i za organizaciju.
Potraga za ravnotežom u upravljanju produktivnošću i dobrobiti zaposlenika je u tijeku i, kao svaka ravnoteža, nikada ne može biti statična. Kao što Klinghoffer i McCune zaključuju: “U konačnici, svaki rezultat, bio on dobar ili loš, daje nam temelj za slušanje, učenje, poboljšanje i prilagodbu novim promjenama koje su nedvojbeno pred nama.”
