U vremenu kada se tržišta mijenjaju brže nego ikada, a konkurencija dolazi iz svih dijelova svijeta, rijetki su poduzetnici koji uspiju izgraditi poslovni sustav koji traje, raste i širi se izvan granica regije. Gospodin Svjetlan Stanić, osnivač Stanić Grupe, jedan je od njih.
Više od tri desetljeća gradi kompaniju koja je od jedne poduzetničke ideje postala regionalni lider u proizvodnji, distribuciji i prodaji pića te robe široke potrošnje. Danas Grupa zapošljava oko 1.500 ljudi, posluje u Hrvatskoj, Bosni i Hercegovini, Sloveniji, Srbiji i na širem europskom tržištu, te ostvaruje godišnji prihod veći od 600 milijuna eura.
Pod njegovim vodstvom razvijen je snažan portfelj domaćih brendova — Juicy, Maraska, Sola, Zala, Preminger — uz partnerstva s globalnim kompanijama poput Heinekena, Diagea, Philip Morrisa i LG-a. U trenutku kada Stanić Grupa stoji najstabilnije i najjače u svojoj povijesti, posebno je vrijedno čuti razmišljanja čovjeka koji je sve to izgradio.
Povod razgovora je aktualna situacija na tržištu, ali i sudjelovanje gospodina Stanića na MoBizz konferenciji — na panelu Od ideje do tržišta: Mogu li sveučilišta stvarati nove kompanije? — gdje će se otvoriti pitanje kako znanje, inovacije i poduzetništvo mogu postati dio istog ekosustava.
U intervjuu za Financa.ba gospodin Stanić govori o tome što razlikuje ideju od poslovnog sustava, kako prepoznaje potencijal brendova, gdje najčešće zapinje put od inovacije do tržišta, te što bi se moralo promijeniti da bi sveučilišta postala izvor novih kompanija.
Stanić Grupu gradili ste više od tri desetljeća, od poduzetničke ideje do regionalnog poslovnog sustava s vlastitom proizvodnjom, brendovima i međunarodnim partnerstvima. Što se na tom putu pokazalo važnijim od same početne ideje?
Počeli smo ranih osamdesetih u obiteljskom poslovnom okruženju, na skromnim temeljima i gradili našu priču na svakodnevnom radu i povjerenju unutar obitelji.
No pravi iskorak za tada već moj samostalni business, onaj koji je pokazao da možemo misliti šire od lokalnog tržišta, dogodio se 1995. godine, čim je završio rat na ovim prostorima. Tada smo ušli u suradnju s LG-om i Heinekenom — dvije velike međunarodne kompanije koje su, usred svih neizvjesnosti koje je taj trenutak nosio, prosudile da Stanić Grupa ima potencijal, i hrabro nam dale priliku kakvu tada nitko od nas nije očekivao.
To partnerstvo naučilo me nešto što se pokazalo važnijim od same početne ideje: da je povjerenje koje drugi ulažu u tebe obveza koju moraš opravdati sustavom, a ne samo entuzijazmom.
Od tog trenutka smo svaku priliku pretvarali u proces, u tim, u organizaciju koja funkcionira i raste neovisno o jednom čovjeku ili jednoj generaciji.
To strpljivo, korak po korak građenje povjerenja i sustava, pokazalo se na kraju važnijim od same ideje s kojom smo krenuli.
Panel na kojem sudjelujete postavlja pitanje mogu li sveučilišta stvarati nove kompanije. Treba li uspjeh sveučilišta danas mjeriti samo kvalitetom obrazovanja i zapošljivošću studenata ili i brojem ideja koje su uspjele doći do tržišta?
Mislim da su to dvije strane iste medalje, ali danas se prečesto mjeri samo prva. Kvaliteta obrazovanja i zapošljivost su nužni, no nedovoljni pokazatelji uspjeha jednog sveučilišta u gospodarstvu kakvo danas imamo. Ako fakultet proizvede odličnog inženjera koji cijeli život rješava tuđe probleme, to je vrijedno — ali ako isti taj fakultet nikad ne proizvede nekoga tko će otvoriti vlastitu kompaniju i zaposliti druge, onda dio potencijala ostaje neiskorišten. Broj ideja koje dođu do tržišta trebao bi postati jedan od ravnopravnih pokazatelja uspješnosti visokog obrazovanja, uz istraživački rad i zapošljivost.
To ne znači da svaki student treba postati poduzetnik, nego da sustav treba prepoznati i podržati one koji to žele i mogu.
Kroz razvoj Grupe i strateške akvizicije više ste puta morali prepoznati potencijal kompanije ili brenda koji tržište još nije u potpunosti vrednovalo. Na temelju čega zaključujete da nešto ima budućnost i prije nego što to potvrde poslovni rezultati?
Brojke iz prošlosti govore o prošlosti — meni je uvijek bio važniji odgovor na pitanje zašto kupac bira baš taj proizvod, ili zašto bi ga birao kad bi mu se dala prilika. Kada gledam brend ili kompaniju koja se čini podcijenjenom, tražim tri stvari: postoji li stvarna, prepoznatljiva vrijednost za potrošača, ima li tim koji je sposoban tu vrijednost dosljedno isporučivati, i postoji li prostor za rast koji tržište još nije prepoznalo. Rezultati kasne za stvarnošću — oni potvrđuju ono što je već istina na terenu, samo što se ta istina još nije preslikala u financijske izvještaje.
Ta razlika u vremenu, taj razmak između onoga što se već događa i onoga što se tek treba pokazati u brojkama, prostor je u kojem poduzetnik donosi odluku.
Kada procjenjujete novu poslovnu ideju, koliko Vam je važna njezina inovativnost, a koliko ljudi koji je trebaju pretvoriti u proizvod, organizaciju i održiv posao? Može li snažan tim nadoknaditi prosječnu početnu ideju?
Iskreno, prosječan tim s izvrsnom idejom rijetko uspije, dok izvrstan tim s prosječnom idejom vrlo često pronađe put — jer put od prve zamisli do konačnog proizvoda gotovo nikad nije ravna linija. Ideja se mijenja, prilagođava, ponekad i potpuno preokrene kad tim vidi kako tržište stvarno reagira. Zato je za mene tim uvijek presudan faktor. Inovativnost je važna kao ulaznica, kao signal da netko drukčije razmišlja, ali ono što odlučuje je hoće li ta ekipa imati upornost, poštenje prema samima sebi i sposobnost izvedbe da tu ideju provedu kroz sve faze — od prvih testiranja, preko prvih kupaca, do stabilnog poslovanja. Uz tehnička znanja jednako su važni financije, prodaja, upravljanje ljudima i razumijevanje tržišta.
Ideja nije cilj – cilj je stvoriti održivu kompaniju!
Brojne dobre ideje nikada ne dođu do kupca. Gdje se, prema Vašem iskustvu, najčešće prekida put od inovacije do tržišta — kod razumijevanja potrošača, izgradnje poslovnog modela, financiranja ili sposobnosti provedbe?
Iz mog iskustva, najviše ideja umre na dvije točke: nerazumijevanju potrošača i sposobnosti provedbe.
Financiranje je danas dostupnije nego što je bilo kad sam ja počinjao, a poslovni model se može mijenjati i prilagođavati u hodu. No ako tim ne razumije stvarnu potrebu potrošača — ne onu koju pretpostavlja, nego onu koju potrošač zaista ima i za koju je spreman platiti, onda ni najbolje financiran projekt neće preživjeti prvi kontakt s tržištem. S druge strane, vidio sam i sjajne ideje koje su umrle jer tim jednostavno nije imao izdržljivost i operativnu disciplinu da provede sve što je potrebno: logistiku, prodaju, distribuciju, korisničku podršku.
Ideja je u tom kontekstu lakši dio posla; provedba je onaj teži, dugotrajniji dio koji rijetko tko voli spominjati.
Suradnja sveučilišta i gospodarstva u regiji često ovisi o pojedincima i povremenim projektima. Što bi se moralo promijeniti da kompanije u sveučilištima počnu sustavno tražiti znanje, projekte i buduće poslovne partnere?
Ta suradnja danas prečesto ovisi o entuzijazmu pojedinog profesora ili pojedinog menadžera u kompaniji, a ne o sustavu koji funkcionira neovisno o ljudima koji trenutno vode te procese. Da bi se to promijenilo, potrebna su jasna, dugoročna partnerstva — ne jednokratni projekti ili sponzorstva, nego stalni kanali kroz koje kompanije sudjeluju u kreiranju kurikuluma, nude prakse i mentorstvo, i unaprijed znaju da će iz tog odnosa dobiti pristup talentima i idejama. S druge strane, sveučilišta trebaju prepoznati gospodarstvo kao partnera u kreiranju znanja, a ne samo kao izvor donacija.
Kada oba interesa postanu institucionalizirana, a ne prepuštena dobroj volji pojedinaca, suradnja postaje sustavna.
Kad bi Vas jedno sveučilište pozvalo da zajedno osmislite program iz kojeg bi u sljedećih pet godina trebale nastati nove kompanije, na kojim biste znanjima, iskustvima i tržišnim provjerama inzistirali prije nego što studenti predstave ideju investitorima?
Inzistirao bih da studenti prije svega razgovaraju sa stvarnim, potencijalnim kupcima — ne s kolegama i profesorima, nego s ljudima koji bi doista trebali platiti za taj proizvod ili uslugu. Prerano pisanje poslovnog plana bez tog koraka je najčešća zamka. Drugo, inzistirao bih na osnovnom razumijevanju financija — koliko nešto stvarno košta proizvesti i isporučiti, a ne samo koliko se planira prodati. Treće, na iskustvu rada u timu pod pritiskom, kroz stvarne projekte s rokovima, a ne samo kroz simulacije. I na kraju, na barem jednom malom, stvarnom tržišnom testu prije nego što se ideja uopće predstavi investitoru.
Investitori ulažu u dokaz, ne u obećanje.
Godinama razvijate brendove na različitim tržištima i surađujete s velikim međunarodnim kompanijama. Što njihov odnos prema inovacijama, razvoju ljudi i povezivanju s obrazovnim institucijama može naučiti našu regiju?
Da, već preko trideset godina radim s najvećim svjetskim kompanijama u njihovim područjima (Heineken, LG, Diageo, Philip Morris..) i ono što me uvijek iznova impresionira jest njihova sustavnost i strpljenje — inovacija kod njih nije jednokratna kampanja, nego dugoročan, redovit proces s jasnim resursima i vlasništvom unutar organizacije. Razvoj ljudi tretiraju kao investiciju, a ne trošak, i to se vidi u planovima karijere koji se protežu godinama unaprijed.
Njihova povezanost s obrazovnim institucijama također nije povremena — grade odnose sa sveučilištima kroz istraživačke programe, stipendije i stalnu razmjenu znanja. Naša regija ima izvrsne pojedince i sjajne timove, ali nam nedostaje upravo ta institucionalna doslijednost — sposobnost da dobru praksu održimo godinama, a ne samo dok traje entuzijazam jedne generacije menadžera.
I sami smo kroz razvoj vlastitih brendova i akvizicije kao što su Juicy, Maraska, Zala i Sola više puta vidjeli da se najveća vrijednost stvara dugoročnim razvojem, a ne kratkoročnim rezultatima.
Zamislimo da birate jednu studentsku poslovnu ideju u koju će biti uložen milijun eura. Što biste morali vidjeti u timu, proizvodu i tržišnom potencijalu da biste bili spremni uložiti vlastiti kapital — i što bi Vas odmah navelo da odustanete?
Morao bih vidjeti tim koji je već nešto napravio vlastitim rukama, makar u malom — ne samo prezentaciju, nego dokaz da su sposobni izvesti ono što obećavaju. Kod proizvoda tražim jasnu, jednostavno objašnjivu vrijednost za kupca; ako mi je potrebno pola sata da shvatim zašto bi netko to kupio, znak je da tržište to neće razumjeti brže od mene.
A kod tržišnog potencijala tražim prostor za rast izvan lokalnog tržišta, jer regija sama po sebi rijetko je dovoljna za milijunsko ulaganje. Stoga smo se i mi značajno orijentirali na izvoz pa se naši brandovi prodaju u tridesetak tržišta, uključivo SAD i UAE i ta brojka samo raste.
No, ono što bi me odmah odbilo jest tim koji ne prihvaća kritiku ili koji svaku sumnju u ideju doživljava kao osobni napad — to je znak da neće znati slušati tržište kad im ono kaže da nešto ne funkcionira, a to se prije ili kasnije uvijek dogodi.
Na MoBizz konferenciji razgovarat ćete o putu od ideje do tržišta. Koji biste konkretan pomak željeli da ova rasprava pokrene i što osobno očekujete od susreta ljudi koji znanje stvaraju s onima koji ga mogu pretvoriti u nove kompanije?
Volio bih da iz ove rasprave proizađe barem jedan konkretan, trajan mehanizam suradnje između sveučilišta i gospodarstva u regiji — ne još jedna deklaracija o namjeri, nego program, fond ili partnerstvo koje će postojati i za pet godina. Osobno očekujem da ću na panelu susresti ljude koji, poput mene nekad, imaju ideju i energiju, ali im nedostaje iskustvo provedbe — i nadam se da ću im moći prenijeti nešto od onoga što sam naučio kroz tri desetljeća grešaka i ispravaka.
Ako i jedan mladi poduzetnik iz ove regije zbog ovog panela napravi korak koji inače ne bi napravio, smatrat ću razgovor uspješnim.
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
