Prodaja raste. Koliko vam ostaje od svakih 100 KM?
Prodaja je porasla 10 posto. Dobra vijest.
Ali prije nego što povećate budžet i pokušate dobiti još takvog rasta, uzmite posljednjih 100 KM dodatne prodaje i provjerite koliko vam je od njih ostalo.
Koliko je koštao proizvod ili usluga? Je li trebalo više rada? Skuplja dostava? Više podrške kupcu? Jeste li prodaju pogurali popustom?
Ako vam je prije od usporedivih 100 KM ostajalo 30 KM, a sada ostaje 15 KM, prihod raste, ali ekonomika tog rasta ide u drugom smjeru.
Rast prodaje i profitabilnost ne moraju rasti zajedno.
To posebno vrijedi kada ste morali više potrošiti da biste vratili kupce.
Starbucks je kupce vratio prije marže
Kada je Brian Niccol prije dvije godine preuzeo Starbucks, kompanija je gubila promet. Odgovorio je ulaganjem u više ljudi u trgovinama, kraće čekanje i jednostavniju operaciju. Ulaganja u rad postala su važan dio njegova plana Back to Starbucks.
Kupci su reagirali.
U posljednjem objavljenom kvartalu globalna usporediva prodaja Starbucksa porasla je 7,9 posto, a broj transakcija 4,2 posto. U Sjevernoj Americi prodaja je porasla 8,1 posto, uz 4,5 posto više transakcija.
Marža se također ponovno povećava, ali još je daleko od razine prije turnarounda. Operativna marža u Sjevernoj Americi sada iznosi 13,6 posto, prema 13,3 posto godinu ranije. U istom kvartalu 2024. iznosila je 21 posto. Starbucks navodi i da su ulaganja u rad povezana s planom Back to Starbucks jedan od faktora koji još pritišću maržu.
Starbucks zato danas ima drukčiji problem od onoga koji je Niccol zatekao. Više ne mora dokazivati da može vratiti promet. Mora pronaći način da zadrži ono što je vratilo kupce, a da veći dio novog prihoda završi u rezultatu.
Isti problem može biti skriven u puno manjoj bilanci.
Počnite sa 100 KM
Recimo da je webshop nakon promjene ponude povećao prodaju.
Uzmimo 100 KM stvarno ostvarene prodaje.
Od toga oduzmite:
45 KM za proizvod ili nabavu
8 KM za dostavu
7 KM dodatnog rada
5 KM za podršku, povrate i druge troškove povezane s tom prodajom.
Ostaje 35 KM za pokrivanje fiksnih troškova i dobiti.
Samih 35 KM ne govori mnogo dok ih nemate s čim usporediti.
Napravite isti račun za razdoblje prije promjene. Ako je tada nakon usporedivih troškova ostajalo 45 KM, znate da ste dio novog rasta platili nižim doprinosom po prodaji. Ako je ostajalo 25 KM, nova strategija možda je poboljšala i prodaju i njezinu ekonomiku.
Zato ovaj test nema univerzalni postotak koji treba postići.
Tražite promjenu.
Što se dogodilo s novcem između stare i nove prodaje?
Isti prihod ne znači jednako dobrog kupca
Test postaje zanimljiviji kada ga napravite po kupcu ili skupini kupaca.
Zamislite dva B2B klijenta koji godišnje donose po 50.000 KM prihoda.
Prvi naručuje predvidljivo, plaća na vrijeme i rijetko traži dodatne intervencije.
Drugi traži popuste, male hitne isporuke, izmjene, duže rokove plaćanja i sate tehničke podrške.
U izvještaju prodaje obojica vrijede 50.000 KM.
Za rezultat kompanije mogu vrijediti potpuno različito.
Tu dolazimo do profitabilnosti kupca i cost-to-serve analize: koliko kompaniju stvarno košta da određenog kupca posluži i zadrži.
Za prvi korak ne treba kompliciran model.
U B2B poslu provjerite sate koje određeni klijent troši prodaji, operacijama i podršci. U webshopu pogledajte dostavu, povrate i pogodnosti. U restoranu rad, otpis i trošak dostave.
Tek tada usporedite kupce koji vam donose sličan prihod.
Možda najveći kupac nije i najprofitabilniji.
Pronašli ste trošak. Nemojte ga odmah rezati
Tu se vrijedi vratiti Starbucksu.
Ulaganja u rad povećavaju troškove i još pritišću maržu. Ali Starbucks ih koristi upravo kako bi poboljšao brzinu usluge i iskustvo u trgovinama. U posljednjim rezultatima kompanija ulaganja u rad u sklopu Back to Starbucks plana navodi među faktorima koji su djelomično poništili pozitivne učinke većeg obujma prodaje na maržu.
Ako bi sada jednostavno smanjio broj ljudi kako bi brže vratio staru maržu, mogao bi ponovno otvoriti problem koji je upravo počeo rješavati.
Zato nakon testa od 100 KM nemojte prvo pitati:
Što možemo ukinuti?
Pitajte:
Je li taj trošak problem ili razlog zbog kojeg kupac još kupuje od nas?
Ako je webshop povećao prodaju nakon uvođenja besplatne dostave, njezino ukidanje možda nije prvi potez. Prije toga vrijedi provjeriti cijenu dostave, prag iznad kojeg je besplatna ili prosječnu vrijednost košarice.
Ako je B2B klijenta zadržala bolja tehnička podrška, rezanje podrške može vratiti stari problem. Ali možda svaki zahtjev ne mora rješavati najskuplji stručnjak u kompaniji.
Rast prihoda može izgledati dobro i dok se kvaliteta poslovanja pogoršava. Zato nakon dobrog prodajnog mjeseca ne gledajte samo koliko ste više prodali. Provjerite što ste morali dodati da biste tu prodaju dobili.
Ako pronađete trošak koji vam jede maržu, prije rezanja provjerite je li upravo on razlog zbog kojeg kupac još kupuje od vas.
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
