U psihologiji i većini područja znanosti, studentima se dodjeljuje projekt u ranoj fazi studija i uče ključne vještine kroz model. Mnogi nastavljaju s projektima povezanima s specifičnijim istraživačkim ciljevima i na kraju ih se nauči dizajnirati vlastite studije — što je spor i mukotrpan proces. Svaki korak, od razvoja ideje i dizajna do analize podataka i izvješćivanja, zahtijeva puno nadzora, piše HBR. Općenito bi bilo brže za ravnatelje laboratorija da umjesto njih unajme zaposlenike da provode te studije ili da sami obave sav težak posao.
No, tko bi onda obučavao sljedeću generaciju znanstvenika?
Menadžeri koji imaju poteškoća s delegiranjem zadataka mogu naučiti iz ovog procesa — osobito ako je vaš posao postao pretežak ili vam je potreban netko tko će odraditi posao kada ste izvan grada. Najteži dio delegiranja zadatka nekom drugom je vjerovati da će ga dobro obaviti. A mnogi menadžeri oklijevaju predati svoje odgovornosti nekome tko možda ne ispunjava ta očekivanja.
Ali postoji problem s ovim načinom razmišljanja. Menadžeri moraju prestati razmišljati o prenošenju odgovornosti kao o delegiranju — točka. Ako to učinite, tada ćete svojim zaposlenicima dodijeliti samo zadatke visoke razine kada nemate vremena za njih. Do tada ćete i dalje sve raditi sami. Ovo nije neuobičajeno ponašanje. Uostalom, vi vjerojatno bolje obavljate svoj posao od svojih izravnih podređenih, koji imaju manje iskustva u vašoj ulozi.
Obuka i razvoj
Problem s ovim stilom delegiranja je taj što vaše zaposlenike priprema za neuspjeh. Trener ne bi dopustio sportašu da uđe u veliku utakmicu bez prethodnog opsežnog vježbanja. Menadžeri bi trebali dijeliti isti mentalitet. Kada nekome dodijelite zadatak po prvi put – bez prethodne obuke – jednostavno zato što nemate vremena za to, njihove šanse za uspjeh su male. Također riskirate narušavanje morala tima. Zaposlenici bi mogli steći dojam da nisu sposobni obavljati složen posao ako su previše opterećeni zadatkom.
Kao menadžeru, središnji dio vašeg posla je obučavanje i razvoj ljudi. To uključuje ljude koji jednog dana žele preuzeti vodeće uloge, slične vašima. Kada preuzmete način razmišljanja trenera – umjesto menadžera koji delegira posao – prirodno ćete tražiti načine da date malo više odgovornosti ljudima koji rade za vas. A onim ljudima koji se trude i pokazuju sposobnost za rad, treba dati više prilika da se okušaju u novim, izazovnim zadacima.
Kako početi?
Za početak pokušajte procijeniti tko u vašem timu zaista želi napredovati u organizaciji i identificirajte njihova glavna područja interesa. Napravite plan razvoja za njih i zapišite vještine koje će im trebati kako bi postigli svoje ciljeve. Zatim se usredotočite na to da im date zadatke koji zahtijevaju te vještine, kao i sve zadatke za koje mislite da su zainteresirani istraživati. Ljudima je često potreban poticaj da se usredotoče na svoje slabosti – osobito na one za koje su uvjereni da ih izbacuju iz kolosijeka.
Strukturirajte iskustvo tako da vaši zaposlenici mogu izgraditi svoj put do izazovnog zadatka. Omogućite im niz vježbi. Prvi put kada nekome predstavite zadatak, možda biste željeli da ga doživi kao vožnju. Samo im dopustite da vas prate dok objašnjavate neke od ključnih točaka. Zatim im dajte nešto da rade sami uz vaš nadzor. Pustite ih da ponesu sav teret tek onda kada osjetite da su spremni.
Na primjer, možda biste željeli nekoga naučiti kako voditi tjedni sastanak dok ste vi izvan ureda. Počnite tako da ih obučavate dok ste u uredu. Neka gledaju kako formulirate dnevni red i razmišljate o temama o kojima ćete raspravljati. Onda, sljedeći put, neka kreiraju vlastiti plan, ali ga i kritizirajte. Dajte im priliku da vode dio sastanka uz vaš nadzor. Na taj su način spremni sami voditi cijeli sastanak kada za to dođe vrijeme. Čineći to, pomažete svom timu da postigne svoje ciljeve u karijeri i obučavate ih da preuzmu neke od vaših odgovornosti.
***
Preuzimanje nekih od vaših izravnih podređenih kao pripravnika predstavlja napor. Trebat će vam više vremena u vašem ionako punom rasporedu. Prvo ćete morati pažljivo provjeriti njihov rad kako biste bili sigurni da zadovoljava vaše standarde. Morat ćete ih naučiti ne samo kako raditi zadatke, već i zašto se zadaci rade na taj način. Morat ćete ih pozvati da vam pomognu riješiti sve probleme koji proizlaze iz posla koji su obavili, jer vježbanjem će učiti. I vaša vlastita produktivnost može se usporiti kao rezultat vremena koje provodite mentorirajući druge.
Međutim, kad ovu vrstu obuke učinite redovitim dijelom svog posla, delegiranje zadataka postaje jednostavno. Stvorit ćete tim pouzdanih suradnika koji mogu uskočiti i pomoći kada ste preopterećeni ili kada ste izvan ureda. I, kao dodatni bonus, također ste oblikovali svoje nasljednike. Uostalom, kao što stara izreka kaže, ako ne možete biti zamijenjeni, ne možete biti unaprijeđeni.
