Uobičajena pogrešna percepcija o ulozi glavnog izvršnog direktora (CEO) jest da je on krajnji donositelj odluka i da je nagrada za dobivanje ovog željenog položaja to što vi sada možete donositi sve odluke. U stvarnosti, uloga glavnog izvršnog direktora puno je više oblikovanje nego donošenje odluka.
Postoji temeljni razlog za ovu suptilnu razliku. Organizacije se svakodnevno suočavaju s bezbrojnim odlukama i bilo bi nemoguće da izvršni direktor sudjeluje u svakoj od njih. Pokušaj da se to učini usporio bi cijelu operaciju i čak bi je mogao zaustaviti. Kao rezultat toga, umjesto izravnog donošenja odluka, prava je uloga CEO -a omogućiti drugima da donose odluke koje glavni izvršni direktor može podržati. Naravno, postoje trenuci kada glavni izvršni direktor mora biti onaj koji donosi konačne odluke, ali pristup izvršnog direktora trebao bi biti inspiriran Occamovom britvom: što manje odluka izvršni direktor može donijeti, to bolje.
Alati kojima CEO raspolaže
Izvršni direktori imaju nekoliko alata na raspolaganju za oblikovanje odluka u svojim organizacijama. Neki su na razini organizacije kao cjeline. Direktori mogu oblikovati odluke usklađujući sve oko zajedničke svrhe. Artikulirajući prioritete i postavljajući ciljeve. Odluke se također oblikuju razvijanjem jasne strategije. Usvajanjem organizacijske strukture koja omogućuje pravilnu raspodjelu odgovornosti i njegovanjem jake kulture. Jasno mjerenje učinka i sustav nagrađivanja također mogu pomoći.
Čak i dok grade širi kontekst koji oblikuje odluke u cijeloj organizaciji, izvršni direktori ne mogu se u potpunosti odmaknuti od donošenja odluka. Uistinu, oni moraju odabrati gdje i kako će se osobno uključiti u donošenje odluka.
Krajolik donošenja odluka u svakoj organizaciji je golem. Korisan pristup je razmišljanje o kategorijama odluka na jednoj osi (npr. strategija, struktura, kultura, ljudi, proizvodi, investicije itd.). I organizacijskoj razini na kojoj se odluke trebaju donositi na drugoj osi (npr. korporativna, poslovna jedinica, regija, funkcija, podružnica, pogon, ured itd.). Izvršni direktori moraju odabrati kako će se osobno uključiti u oblikovanje odluka u cijelom ovom okruženju. To uključuje, na svakom sjecištu kategorije i razine, određivanje mjere u kojoj su uključeni u osmišljavanje procesa donošenja odluka. Kao i odabir kada će izravno sudjelovati, praćenje rada i stvaranje jasnoće oko toga kada i tko će donijeti odluku.
Dizajniranje procesa
Direktori mogu utjecati na svaku odluku promišljenim dizajniranjem procesa donošenja odluka. To uključuje postavljanje parametara kao što su tko će biti uključen. Na koja pitanja odgovoriti, koje vrste informacija prikupiti, koje zaštitne ograde imati na umu, koliko sastanaka imati, strukturu rasprava i o čemu se odlučuje kada i do kome. CEO može igrati glavnu ulogu u osmišljavanju nekih procesa donošenja odluka i manju ulogu u drugima.
Na primjer, izvršni direktor kojeg smo proučavali bio je uvelike uključen u osmišljavanje procesa donošenja ključnih odluka u portfelju, kao što su zadržavanje, prodaja i stjecanje poduzeća. Radeći sa svojim izravnim izvješćima i malom skupinom menadžera visokog potencijala, definirao je metriku prema kojoj će se ocjenjivati svaki posao. Odabrao je skup rivala za usporedbu s performansama, postavio vremenski okvir od tri mjeseca za dovršetak analize. I uspostavio tjedni trosatni sastanci tijekom kojih je tim pregledavao napredak i dogovarao sljedeće korake.
Isti glavni izvršni direktor delegirao je svom financijskom direktoru i glavnom glavnom direktoru zaduženje za pripremu preporuka za strukturne promjene koje bi rezultirale ciljevima smanjenja troškova u zajedničkim uslugama kao što su HR, IT i financije. Osim što je naveo da želi da njih dvoje rade zajedno kako bi identificirali uštede veće od 15%, dao im je punu slobodu da osmisle proces za generiranje ovih preporuka.
Ova dva primjera ilustriraju namjeru koju izvršni direktori moraju unijeti u ove izbore dizajna. Ovisno o specifičnoj stvari na koju žele utjecati, moraju odabrati različite parametre (npr. koga zadužiti, koje ciljeve/mjerke postaviti, koji vremenski okvir postaviti i koja očekivanja stvoriti). Kao i identificirati koje probleme žele riješiti biti osobno uključeni, a koje druge rado delegiraju i vjeruju drugima da ih čine.
Sudjelovanje u procesu
CEO zatim mora odabrati koliko žele sudjelovati u različitim fazama procesa donošenja odluka. Glavni izvršni direktor može biti aktivan na svakom koraku, javljati se s vremena na vrijeme ili se angažirati u određenom trenutku, kao što je početak, sredina ili kraj.
Izbori izvršnih direktora o tome kada i kako osobno uskočiti u situacije donošenja odluka često odražavaju njihovu želju da svoje timove učine aktivnim sudionicima u donošenju odluka, kao način povećanja prihvaćanja. Ako promatrate izvršne direktore u ovim postavkama, ono što je zapanjujuće je koliko je njihovih radnji usmjereno na vođenje drugih prema odluci, umjesto da otvoreno utječu na odluku na način koji bi se mogao činiti grubim. Oni pružaju ove smjernice izazivajući proces, podižući ljestvicu, postavljajući teška pitanja i zahtijevajući bolje odgovore. Iako su izvršni direktori uključeni, oni paze da stvarno donošenje odluka prepuste svojim kolegama.
Na primjer, CEO koji je osmislio proces strateškog pregleda portfelja prisustvovao je pet od 12 sastanaka. Prisustvovao je prva dva kako bi postavio pravi ton i smjer. Zatim je dopustio timu da odradi domaću zadaću. Obavio je jednu provjeru usred procesa kako bi se uvjerio da stvari idu na pravi put. Na kraju se ponovno uključio prisustvovanjem na posljednja dva sastanka kada je skupina predstavila svoje preporuke.
Nasuprot tome, kada je riječ o rezanju troškova, nije prisustvovao sastancima i umjesto toga je zamolio CFO-a i CHRO-a da ga izvijeste o njihovom napretku. I da zatraže njegov doprinos kad god smatraju da bi to bilo od pomoći.
Razina osobnog sudjelovanja koju CEO -i odaberu u ovakvim situacijama odražava koliko čvrsto žele upravljati svakim procesom, važnost koju pridaju odluci, razinu povjerenja koju imaju u vođe uključene u svaki slučaj i koliko to smatraju skupim bilo bi intervenirati i promijeniti kurs kako se proces odvija.
Praćenje rada
Direktori također moraju odabrati koliko žele biti osobno angažirani u praćenju rada. Pružanje povratnih informacija tijekom bilo kojeg procesa donošenja odluka ključni je element uloge glavnog izvršnog direktora. U slučaju periodičnih pregleda, izvršni direktori sebe opisuju kao nadzornike koji moraju provjeravati kako bi bili sigurni da su stvari na pravom putu i da organizacija izvršava kako je planirano. Ponekad glavni izvršni direktori opisuju svoju ulogu trenera, educiranja ljudi, pružanja konstruktivnih povratnih informacija i pomaganja u poboljšanju učinka, dok ne čine mnogo da zapravo utječu na konačnu odluku o kojoj se raspravlja.
Osobno nadzirući procese donošenja odluka, izvršni direktori postavljaju standarde, potiču usklađivanje i omogućuju korekciju kursa. U nekim slučajevima, CEO se može redovito sastajati s timom kako bi pratio napredak. U drugima se mogu prijaviti samo povremeno kako bi bili sigurni da stvari idu po dobrom putu.
Ključni izbor pri praćenju procesa donošenja odluka je visina ili razina granularnosti na kojoj se CEO želi angažirati. Izvršni direktori mogu odlučiti angažirati se na visokoj razini ili duboko kopati po detaljima. Neki izvršni direktori unaprijed postavljaju ta očekivanja; drugi ih biraju strateški u stvarnom vremenu kako bi tim bio pripravan i spreman za borbu s njima na bilo kojoj visini koju odaberu. Iako tim to može doživjeti kao nedosljednost ili nepredvidljivost, zamislite sebe u ovoj poziciji: biste li se mogli temeljitije pripremiti za niz sastanaka ako znate da bi izvršni direktor mogao postavljati pitanja koja sežu od široke slike do najsitnijih detalja?
Donošenje odluke
Za neka pitanja, kao što je postavljanje ukupnih ciljeva uspješnosti tvrtke, CEO može biti glavni donositelj odluka, odlučivši napraviti posljednji poziv nakon što je predstavljen niz preporuka. U drugim situacijama, izvršni direktor može odlučiti konzultirati se s malom skupinom ključnih rukovoditelja i članova odbora. Kao u slučaju poslova spajanja i preuzimanja, ili prilikom odabira članova top menadžment tima. U drugim situacijama, kao što je formuliranje strategije poslovne jedinice, izvršni direktor može dopustiti drugima, kao što su čelnici poslovnih jedinica, da donose odluke. A zatim ih potvrditi. U drugim okolnostima, kao što je odlučivanje koje projekte istraživanja i razvoja tvrtka treba provoditi, iako glavni izvršni direktor može sudjelovati u nekoj fazi kako bi bolje razumio izbore koji se razmatraju, izvršni direktor može delegirati konačnu odluku višem menadžeru kao što je voditelj istraživanja i razvoja, jer izvršnom direktoru možda nedostaje tehnička stručnost za prevagu.
Čimbenici koje treba uzeti u obzir pri odabiru angažmana
Izvršni direktori često koriste različite kriterije kako bi odredili razinu osobnog angažmana koji imaju u krajoliku donošenja odluka. To uključuje stratešku važnost odluke. Je li važna za ključne prioritete glavnog izvršnog direktora i ima li dugoročne implikacije na smjer, viziju ili misiju tvrtke? Strateške odluke na visokoj razini gotovo uvijek jamče izravan angažman glavnog izvršnog direktora. Ostali čimbenici koji mogu utjecati na sudjelovanje glavnog izvršnog direktora uključuju utjecaj odluke na financijsko zdravlje tvrtke. Bilo u smislu prihoda, troškova ili profitabilnosti. Ili rizik povezan s odlukom, bilo u smislu potencijalnog gubitka, pravnih implikacija ili štete za ugled tvrtke. Ako odluka uključuje alokaciju ili preraspodjelu značajnih resursa – poput kapitalnih ulaganja ili ljudskih resursa – to može zahtijevati nadzor glavnog izvršnog direktora.
Izvršni direktori također mogu uzeti u obzir opseg u kojem odluka utječe na temeljne vrijednosti i etiku tvrtke. Svaka odluka koja bi mogla osporiti ili redefinirati ove vrijednosti zahtijeva veću uključenost glavnog izvršnog direktora. Odluke koje postavljaju presedan za buduće radnje ili politike tvrtke često također zahtijevaju angažman izvršnog direktora.
Ako se odluka odnosi na više segmenata organizacije ili ima potencijal dovesti do značajnog unutarnjeg neslaganja ili sukoba, CEO bi se trebao više uključiti i razmotriti donošenje posljednje odluke. Odluke koje će osobito utjecati na ključne dionike. Uključujući dioničare, glavne kupce, regulatore – također bi mogle privući pozornost glavnog izvršnog direktora. Hitne odluke, osobito one koje se moraju donijeti brzo kako bi se odgovorilo na neposredne izazove ili iskoristile prilike, mogu zahtijevati brzu pozornost glavnog izvršnog direktora.
Koristi od uključenje CEO
Iako su glavni izvršni direktori skloni usredotočiti se na ove značajnije odluke, neki izvršni direktori mudro primjećuju da imaju koristi od povremenog izravnog uključivanja u donošenje odluka o manjim pitanjima ili na nižim razinama u organizaciji. Na primjer, izvršni direktor se može uključiti u neke odluke koje su daleko od vrha, kao što je strategija za novonastalu poslovnu jedinicu ili dizajn programa razvoja rukovoditelja, jer žele signalizirati njegovu važnost za tvrtku. Ove simbolične prilike za angažman mogu biti jednako važne kao i sadržajnija pitanja koja zahtijevaju sudjelovanje glavnog izvršnog direktora.
Donošenje odluka nije jedina aktivnost u kojoj izvršni direktor mora donositi svjesne odluke o pravoj razini osobnog angažmana. Izvršni direktori moraju strateški odlučiti kada će osobno stupiti u kontakt s klijentima, investitorima, regulatorima, medijima i drugim dionicima. Moraju odlučiti za koje više pozicije je potreban razgovor s glavnim direktorom kao dio procesa zapošljavanja. Moraju odlučiti kada i koliko često sudjelovati s pojedinim direktorima u razgovorima jedan na jedan između sastanaka punog odbora. Donošenje pravih odluka o razini osobnog angažmana ključno je za ukupnu učinkovitost izvršnog direktora.
***
Zaključno, uloga glavnog izvršnog direktora nije donošenje svake odluke, već stvaranje okruženja u kojem se odluke donose učinkovito. Oblikujući odluke umjesto da ih donose, CEO osnažuju svoje timove, potiču agilnost i vode organizaciju prema uspjehu. Generalni direktor je više dirigent, koji upravlja mnogim dijelovima kako bi se proizveli skladni rezultati, nego diktator koji izdaje naredbe. To je promjena u perspektivi koja je potrebna kada vođe preuzmu ovu vrhunsku poziciju i može biti transformativna za mnoge vođe i organizacije.
Prijevod i prilagodba: financa.ba Izvor: HBR
