Prof. emer. dr. sc. Aziz Šunje više od četiri desetljeća bavi se pitanjem zašto neke kompanije uspijevaju rasti i ostati konkurentne, dok druge, unatoč dobrim idejama i prilikama, ostaju prosječne.
Njegov rad na Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Sarajevu povezuje akademsko istraživanje s iskustvom poslovnog konzultanta koji je radio s poduzetnicima i menadžerima na strategiji, organizaciji i razvoju kompanija. U središtu njegova pristupa su ljudi koji donose odluke. Šunje smatra da iza uspješnog biznisa stoji dobar top-menadžer i da se sposobnost vođenja ne dobiva titulom, nego gradi radom na sebi.
Na MoBizz konferenciji sudjelovat će na panelu Nova ekonomska karta Europe: Pozicija regije do 2030., gdje će jedno od važnih pitanja biti koliko su kompanije iz BiH i regije spremne za tržište koje se mijenja.
U razgovoru za Financa.ba govori o tome što razlikuje vrhunske od prosječnih menadžera, zašto dobre strategije zapnu u provedbi, kada poduzetnik treba prepustiti upravljanje profesionalnom menadžeru i što je potrebno da lokalna kompanija postane međunarodni igrač.
Više od četiri desetljeća proučavate zašto neke kompanije dugoročno uspijevaju, a druge, unatoč dobrim idejama, ostanu prosječne. Što je, prema Vašem iskustvu, najvažnija razlika između te dvije skupine?
Moj način promišljanja o uspješnosti poslovanja temelji se na stavu da uspjeh ponajprije ovisi o kvaliteti top-menadžera, odnosno ljudi koji ga vode. Iza svakog uspješnog poslovanja stoji uspješan top-menadžer, odnosno, u slučaju korporativnog ustroja kompanije, uspješan korporativni vrh – nadzorni odbor i uprava – s tim da je strateško-operativno vođenje i u korporacijama u rukama njihovih top-menadžera.
Ključ poslovnog uspjeha svake kompanije nalazi se u sposobnostima top-menadžera, načinu na koji razmišljaju i djeluju. Prema tome, razlika između uspješnih i prosječnih kompanija jest u tome što uspješne kompanije vode dobri top-menadžeri, a prosječne kompanije prosječni top-menadžeri.
Europa posljednjih godina mijenja pravila poslovanja. Koliko će uspjeh kompanija iz naše regije ovisiti o vanjskim okolnostima, a koliko o njihovoj sposobnosti da se same mijenjaju i prilagođavaju?
U kontekstu odgovora na prethodno pitanje, uspjeh kompanija iz regije ponajprije će ovisiti o sposobnostima njihova upravljačkog vrha, prije svega njihovih top-menadžera. Moraju razumjeti promjene koje se događaju i pravodobno prepoznati smjerove u kojima će usmjeravati kompanije koje vode.
Prema tome, uspjeh poslovanja, bez obzira na vanjske okolnosti, uvijek ovisi o sposobnosti upravljačkog vrha da, prepoznajući te okolnosti, osmisli odgovarajuće smjerove djelovanja.
U knjizi Top-menadžer: vizionar i strateg bavili ste se razlikama između vrhunskih i prosječnih lidera. Koje će osobine biti presudne za menadžere koji žele uspješno voditi kompanije do 2030. godine?
Upravo sa svojim suradnicima radim na reinženjeringu knjige Top-menadžer: vizionar i strateg, čije je prvo izdanje objavljeno još 2002. godine. Knjiga koju pišemo trebala bi biti objavljena sljedeće godine, povodom 25 godina od prvog izdanja knjige Top-menadžer: vizionar i strateg.
Dio koji je nedostajao u prvoj knjizi, a koji će biti obrađen u novoj, čiji je radni naziv Top-menadžer, upravo su bezvremenske osobine koje bi trebao posjedovati uspješan top-menadžer.
Iako je takozvana Trait Leadership Theory, odnosno teorija koja nastoji prepoznati osobine uspješnih top-menadžera, u akademskim krugovima osporavana, ponajviše zbog činjenice da među teoretičarima poslovanja ne postoji konsenzus o tome koji bi skup osobina trebao imati uspješan top-menadžer, naše je mišljenje da bi uspješan top-menadžer, uz potrebna takozvana tehnička znanja, odnosno znanja o poslovanju, trebao imati sljedeće četiri osobine:
Integritet, utemeljen na jasnom sustavu vrijednosti u kojem otvorenost prema promjenama i proaktivna ambicioznost moraju imati svoje mjesto. Integritet shvaćam kao neodstupanje od jasnog sustava vrijednosti, odnosno identiteta, uz jasnu poruku – nema kompromisa s vrijednostima.
Odgovarajući mentalni sklop, utemeljen na logici razvojnog mentalnog sklopa – radu na sebi i otvorenosti prema promjenama – koji, prema dvojici referentnih teoretičara poslovanja, Goslingu i Mintzbergu, integrira sljedeće mentalne podsklopove: reflektivni, analitički, globalni, koji podrazumijeva razumijevanje konteksta u najširem smislu te riječi, suradnički, koji se odnosi na izgradnju odnosa, te akcijski, odnosno pravodobno poduzimanje odgovarajućih aktivnosti.
Emocionalna inteligencijaEmocionalna inteligencija (EI ili EQ za "emocionalni kvocije..., utemeljena na visokoj razini samosvijesti i samokontrole te socijalne osviještenosti, iskazane i kroz empatijsku sposobnost razumijevanja drugih, uz proaktivnu izgradnju podržavajućih odnosa sa svim dionicima s kojima top-menadžer dolazi u kontakt.
Sposobnost vizionarsko-strateškog promišljanja.
Sve osobine, uz djelomičnu iznimku sposobnosti vizionarsko-strateškog promišljanja, mogu se „naučiti“ predanim radom na sebi. Zato zastupamo tezu koju je još davno afirmirao jedan od najcjenjenijih teoretičara liderstva Warren G. Bennis: „top-menadžeri se ne rađaju, već se top-menadžeri stvaraju“, od ljudi koji imaju sposobnost vizionarsko-strateškog promišljanja te ambiciju i želju graditi menadžersku karijeru.
Kao poslovni konzultant imali ste priliku iznutra promatrati brojne uspješne i manje uspješne kompanije. U kojem trenutku dobra strategija najčešće počne gubiti svoju snagu?
Dobra strategija počinje gubiti snagu kada se izgubi fokus na kupca, kada se nedovoljno prepoznaju i prihvaćaju vanjske „prilike“ (opportunities) i „prijetnje“ (threats) te kada ne postoji jasan skup „ključnih kompetencija“ (core competencies) na kojima se temelji konkurentska prednost kompanije (competitive advantage), izgrađena na osviještenim vlastitim „snagama“ (strengths). Puno je tu akademskih izraza, ali bez akademskog razumijevanja poslovanja i višeslojnog koncepta strategije teško je oblikovati odgovarajuću strategiju.
Polazeći od etimologije riječi strategija, preuzete iz vojne terminologije sa značenjem kako pobijediti neprijatelja, odnosno konkurenta, potrebno je prihvatiti da svrha poslovanja nije profit. Profit je, kako kaže Peter DruckerPeter Drucker, općenito prihvaćen kao otac modernog menad..., najveći guru teorije poslovanja, samo test valjanosti poslovanja, potvrda da se kompanijom uspješno upravlja. Svrha poslovanja, ponovno Druckerovim riječima, jest „stvoriti i zadržati kupca“.
Kada poslovanje izgubi kupca, ono je mrtvo. Konkurenta možete pobijediti samo ako kupac, želeći zadovoljiti svoje potrebe, izabere vaš proizvod ili uslugu, a ne proizvod ili uslugu konkurenta. To je strategija. Bez visokog stupnja kontinuirane inovativnosti – inovacije kao conditio sine qua non opstanka – i anticipativnog sagledavanja sve većih zahtjeva sve probirljivijih kupaca ne može se osigurati opstanak.
Pravilno korištenje strateških alata kao što su SWOT matrica i VRIO okvir omogućuje da strategija uvijek odražava stanje u okruženju, uz puni fokus na kupca i konkurente, ali i stanje same kompanije.
Strategija nije statična kategorija. Svaka promjena u okruženju, svaka nova prepoznata „prilika“ ili „prijetnja“, kao i svaka nova ključna kompetencija, uvjetuju potrebu za redefiniranjem strategije. Strategija je izrazito dinamična kategorija koja mora odražavati kontekst u kojem se poslovanje odvija, a u uvjetima turbulentnog okruženja može biti podložna promjenama čak i na dnevnoj razini.
Kao što se vidi iz odgovora na ovo pitanje, za oblikovanje strategije potrebno je razumjeti i na odgovarajući način koristiti alate strateškog menadžmenta kao što su PESTLE, koji služi za identifikaciju važnih čimbenika okruženja razvrstanih prema različitim područjima, poput političkog i ekonomskog, zatim analiza industrije, Porterov model pet sila, analiza lanca vrijednosti i brojni drugi alati koje top-menadžer zajedno sa svojim suradnicima koristi u oblikovanju strategije.
Ali strategija sagledana kroz takozvani strateški trokut znači da kompanija u svakom trenutku mora imati pogled i na kupca – koju mu vrijednost isporučuje i zadovoljava li ona njegove potrebe – i na konkurenta, kojeg može pobijediti samo ako posjeduje odgovarajuću konkurentsku prednost utemeljenu na čvrstim ključnim kompetencijama.
Ako ne posjedujemo konkurentsku prednost, zbog čega bi kupac izabrao naš proizvod ili uslugu, a ne proizvod ili uslugu konkurenta? Konkurentska prednost je, kako ističe guru strateškog menadžmenta Michael Porter, kamen temeljac poslovne strategije.
Kada kompanija prestane rasti, je li uzrok češće u strategiji, ljudima ili načinu na koji je organizirana? Zašto se upravo tu najčešće dogodi zastoj?
Slijedom odgovora na prethodna pitanja, uzrok prestanka rasta kompanije nalazi se u nesposobnosti top-menadžera da pravodobno povlače poteze u uvjetima promjenjivog okruženja.
Poslužit ću se citatom već spomenutog gurua poslovanja Petera Druckera: „Glavna prepreka organizacijskom rastu jest nesposobnost organizacijskog vrha da promijeni svoje stavove i ponašanje u skladu s onim što organizacija zahtijeva.“ Panta rei – jedina izvjesnost u svijetu poslovanja jest neizvjesnost.
Tijekom svoje akademske karijere obrazovali ste generacije menadžera i poduzetnika. Po čemu se današnji studenti i mladi lideri najviše razlikuju od onih koje ste podučavali prije dvadeset ili trideset godina?
Nove generacije odrastaju u potpuno drukčijem kontekstu u usporedbi s generacijama od prije 20 ili 30 godina. Mlađe generacije mnogo su bolje integrirane u globalni kontekst: govore engleski jezik, koriste se informacijskim tehnologijama i puno bolje razumiju kako svijet funkcionira, djelomično i zbog činjenice da velik broj naših državljana živi i radi izvan granica BiH.
Cijeli se svijet globalizira, a granice između lokalnog i globalnog brišu se. Vjerujem u mlade generacije, naše kulturne vrijednosti i sposobnost mladih ljudi da budu uspješni u novim vremenima.
Ne smijemo izgubiti iz vida ni naše mlade ljude koji su se obrazovali u inozemstvu, na prestižnim sveučilištima, a znamo da među njima već ima vrhunskih top-menadžera. Zašto ih ne bismo doveli u njihovu domovinu?
Što razlikuje kompanije iz Bosne i Hercegovine koje uspiju postati regionalni ili međunarodni igrač od onih koje godinama ostanu na lokalnom tržištu?
Slijedom odgovora na prethodna pitanja, razlika između regionalnih i međunarodnih igrača, s jedne strane, i lokalnih kompanija, s druge, ogleda se u kvaliteti ljudi koji ih vode.
Top-menadžeri koji imaju jasnu i ambicioznu viziju, sposobnost da tu viziju pretoče u stvarnost te da u promjenjivom okruženju reagiraju na odgovarajući način stvaraju regionalne i međunarodne kompanije.
Nažalost, još uvijek nemamo veći broj kompanija koje nose epitet međunarodnih igrača. Regionalnih imamo, neki naši biznisi jesu regionalni igrači, ali međunarodnih nema dovoljno. Nemamo ih jer naše kompanije ne vode vrhunski top-menadžeri.
Da bi neka kompanija stekla status međunarodnog igrača, mora je voditi top-menadžer koji je i sam međunarodni igrač.
Godinama pomažete poduzetnicima razvijati poslovne modele i strategije. Koju pogrešku kompanije naprave najranije, a koja ih kasnije najskuplje košta?
Uspješni poduzetnici prepoznaju poslovne prilike i pretvaraju ih u kompanije. I mi imamo velik broj uspješnih poduzetnika, a svakim ih je danom sve više.
Međutim, jedan je mentalni sklop potreban da bi se poslovanje pokrenulo – poduzetnički – a drugi da bi se njime upravljalo – top-menadžerski. Malo ljudi posjeduje sposobnost biti i poduzetnik i top-menadžer. Ima ih, ali ne mnogo.
Kod klasičnih poduzetnika koji pokrenu posao i nastave ga voditi vrlo se brzo događa da se zadovolje postignutim, uljuljkaju i čvrsto drže top-menadžersku poziciju u kompaniji koju su osnovali.
Rješenje vidim u tome da poduzetnici, kada razviju kompaniju i osjete vlastita top-menadžerska ograničenja, angažiraju profesionalne top-menadžere koji će voditi poslovanje.
Problem je što nemamo dovoljno afirmiran institut profesionalnih menadžera, nemamo tržište profesionalnih menadžera niti prateće mehanizme. Tu mislim na menadžerske ugovore, pronalaženje kvalitetnih ljudi i njihovo angažiranje kroz ugovore koji će interese poduzetnika, vlasnika kompanije i top-menadžera staviti na istu valnu duljinu.
Dakle, pogreška je u tome što poduzetnici ne angažiraju profesionalne menadžere i ne profesionaliziraju upravljanje svojim kompanijama.
Druga pogreška, koja će se tek pokazati u godinama pred nama, odnosi se na sljedeću generaciju top-menadžera u uspješnim obiteljskim kompanijama.
Svjetske statistike pokazuju da manje od tri posto obiteljskih kompanija preživi do četvrte generacije u obliku obiteljskog poslovanja. Uspješni poduzetnici na ovim prostorima, koji su se pokazali i kao uspješni top-menadžeri, svoje nasljednike na top-menadžerskim pozicijama najčešće traže unutar obitelji.
A što ako nitko u obitelji nije dorastao vođenju kompanije? To je česta situacija.
Rješenje je ponovno angažiranje profesionalnih top-menadžera, a s rastom kompanije i njezina korporatizacija. Kada pogledate najveće svjetske korporacije, poput Forda, Boeinga, Heinekena ili Procter & Gamblea, mnoge nose imena ljudi, poduzetnika koji su ih utemeljili.
Ali njihovi su osnivači pronašli snagu i mudrost da ih korporatiziraju, a te su kompanije preživjele upravo zato što su profesionalizirale upravljanje.
Nije slučajno da su među najbolje plaćenim ljudima na svijetu upravo top-menadžeri velikih korporacija. Logika je vrlo jednostavna: o njihovim sposobnostima ovisi i uspješnost kompanije.
Nama nedostaje svijest da uspješne kompanije ovise o uspješnim top-menadžerima, odnosno da je sposoban top-menadžer ključni organizacijski resurs. Potrebno je afirmirati institut profesionalnih top-menadžera. Uspješni top-menadžeri i uspješni poduzetnici trebaju biti ljudi s naslovnica – naši heroji.
Kad biste danas morali napisati novo poglavlje knjige o menadžmentu za lidere koji će voditi kompanije 2030. godine, koja bi bila njegova glavna poruka?
Kao što sam već naznačio, sa svojim suradnicima pišem knjigu pod radnim nazivom Top-menadžer, namijenjenu svima koji jesu top-menadžeri i onima koji imaju ambiciju to postati.
Glavna poruka koju mogu dati svima koji imaju potencijal postati top-menadžeri jest: stalno raditi na sebi uz odgovarajuće kontinuirano obrazovanje u području poslovanja i razvijati već spomenute osobine koje bi trebali posjedovati ljudi koji žele uspješno voditi kompanije.
Biti odvažan, ambiciozan i svoj, s jakim integritetom utemeljenim na vlastitim individualnim i kulturnim vrijednostima. Prema mom mišljenju, osobni i profesionalni integritet temeljne su odrednice uspjeha u poslovanju.
A kao što sam već rekao: top-menadžeri se ne rađaju, top-menadžeri se stvaraju radom na sebi.
Na MoBizz konferenciji sudjelovat ćete na panelu Nova ekonomska karta Europe: Pozicija regije do 2030. Koju biste raspravu posebno voljeli otvoriti s ostalim panelistima i što biste željeli da sudionici ponesu sa sobom nakon tog razgovora?
Novu ekonomsku kartu Europe treba promatrati, s jedne strane, u kontekstu paradigmatskih promjena koje donosi četvrta industrijska revolucija utemeljena na umjetnoj inteligenciji kao tehnološkoj osnovi, a s druge strane u geopolitičkom kontekstu obilježenom ratom između Ukrajine i Rusije.
Očito je da Europa zaostaje za SAD-om i Kinom, zemljama koje predvode četvrtu industrijsku revoluciju. Politički, ali i ekonomski lideri još su uronjeni u paradigmu treće industrijske revolucije, zbog čega Europa u tehnološkom smislu zaostaje i gubi utrku s Kinom i SAD-om.
U geopolitičkom kontekstu rat između Ukrajine i Rusije predstavlja dodatnu otežavajuću okolnost za Europu. Rat s Rusijom, barem u dogledno vrijeme, značio je gubitak opskrbe jeftinim plinom, dok SAD koristi situaciju kroz izvoz znatno skupljeg ukapljenog plina.
Mnogo je ekonomskih i geostrateških problema, a Europa još ne nudi jasnu viziju kako ih prevladati i kako uhvatiti priključak sa SAD-om i Kinom u području umjetne inteligencije. Ne smatram da je prelazak na industriju oružja dobro rješenje.
Osim toga, u političkom smislu europski lideri nemaju jasnu viziju Europe kao cjeline, što mi u BiH itekako osjećamo. Tek Europa kao cjelina može konkurirati SAD-u i Kini. Pred Europom je mnogo političkih, geopolitičkih i ekonomskih izazova i otvoreno je pitanje kako će na njih odgovoriti.
Mi svoje mjesto pod suncem možemo tražiti kroz komparativne prednosti koje ova regija ima. Područja u kojima bi se poduzetnička aktivnost mogla razvijati uz odgovarajuću državnu potporu jesu poljoprivreda, odnosno proizvodnja hrane, i energetika.
Poseban fokus trebao bi biti na unapređenju poslovne i poduzetničke infrastrukture diljem zemlje, poticanju poduzetništva te ekonomskom povezivanju sa sve snažnijom dijasporom.
Važan doprinos razvoju poduzetništva može se ostvariti i na razini lokalnih zajednica. U svim dijelovima Bosne i Hercegovine postoje općine koje su uspjele na odgovarajući način potaknuti poduzetničke i poslovne aktivnosti: Tešanj, Široki Brijeg, Grude, Gračanica, Cazin, Teslić… Nadam se da će te općine postati ogledni model i drugim lokalnim zajednicama diljem Bosne i Hercegovine.
U kontekstu našeg razgovora, obrazovana dijaspora iz poslovnog svijeta mogla bi biti dobra baza za pronalaženje top-menadžera za naše kompanije. Ne sumnjam da bi naši obrazovani ljudi koji danas zauzimaju visoke menadžerske pozicije negdje u svijetu došli u domovinu na odgovarajuće top-menadžerske pozicije i prihvatili izazov stvaranja uspješnih domaćih kompanija. To bi mogla biti dobitna kombinacija za cijelu zemlju.
Što bih želio da sudionici ponesu nakon ovog panela?
Volio bih da ponesu spoznaju da su top-menadžeri ključ uspješnog poslovanja te da naši ljudi imaju kulturni potencijal biti i uspješni poduzetnici i uspješni top-menadžeri.
I da ima nade za nas i našu zemlju, koja posjeduje niz komparativnih prednosti, te da ta nada, među ostalim, leži u poduzetništvu i uspješnim kompanijama.
Bosna i Hercegovina prekrasna je zemlja, zemlja s mnogo prilika, zemlja koja može biti više od prostora poželjnog za dobar život.
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
