Menadžerske odgovornosti rastu, ali samo četvrtina organizacija obuhvaćenih Betterworksovim istraživanjem namjerno je redizajnirala menadžerske uloge tijekom posljednje dvije godine. Istodobno, od rukovoditelja se očekuje više rada sa zaposlenicima, vođenja promjena i uključivanja umjetne inteligencije u poslovne procese.
Prema Betterworksovu istraživanju iz listopada 2026., provedenom među 521 HR i poslovnim rukovoditeljem u SAD-u i Ujedinjenom Kraljevstvu, 78 posto ispitanika navodi da menadžeri već nadziru zaposlenike koji koriste AI alate ili agente.
Čak 86 posto ispitanika smatra da su vođenje promjena i mentorstvo zaposlenika postali važniji tijekom posljednje tri godine. Za razvoj zaposlenika to navodi 85 posto, a za rad uz umjetnu inteligenciju 82 posto.
Za uprave se otvara pitanje koje je teže riješiti novim programom edukacije: što menadžer treba prestati raditi kako bi mogao preuzeti dodatne odgovornosti?
Nove odgovornosti, ali bez potpune promjene menadžerske uloge
Betterworksovi rezultati pokazuju da je 25 posto ispitanih organizacija namjerno redizajniralo menadžersku ulogu tijekom posljednje dvije godine. Dodatnih 41 posto učinilo je to djelomično.
Među najvećim preprekama učinkovitosti menadžera ispitanici navode stalne promjene (48 posto), previše prioriteta (40 posto) i nedostatak menadžerske edukacije (25 posto).
Menadžer može završiti program usavršavanja i naučiti bolje delegirati. No ako od uprave istodobno dobiva suprotstavljene prioritete, dodatna edukacija neće odlučiti kojem zadatku treba dati prednost.
To otvara pitanje odgovornosti za organizaciju menadžerskog rada. U Betterworksovu istraživanju 64 posto HR rukovoditelja smatra da HR ima najveću ulogu u poboljšanju učinkovitosti menadžera. Među poslovnim rukovoditeljima tako misli 32 posto, dok njih 62 posto ističe izvršno vodstvo.
HR može pripremiti edukaciju i podršku menadžerima. Ipak, odluke o broju zaposlenika u timu, poslovnim prioritetima i raspodjeli ovlasti zahtijevaju sudjelovanje rukovodstva kompanije.
Ograničenja same edukacije već su bila tema članka Edukacija menadžera nije dovoljna: Zašto se naučeno rijetko primjenjuje?. Novo istraživanje otvara sljedeće pitanje: jesu li kompanije promijenile uvjete u kojima očekuju da menadžeri primijene stečena znanja?
Veći timovi ostavljaju manje prostora za druge obveze
U SAD-u se povećava prosječan broj zaposlenika po menadžeru, pokazuju Gallupovi podaci za 2025. godinu.
Prema Gallupovoj analizi objavljenoj u siječnju 2026., prosječan broj zaposlenika koji izravno odgovaraju jednom menadžeru porastao je s 10,9 u 2024. na 12,1 u 2025. godini. To je povećanje od približno 11 posto.
Medijan je istodobno porastao s pet na šest zaposlenika. Rast prosjeka dijelom je povezan s povećanjem udjela timova koji imaju najmanje 25 zaposlenika.
Gallup je također utvrdio da 97 posto američkih menadžera, uz vođenje ljudi, obavlja vlastite stručne ili izvršne zadatke. Na njih troše medijan od 40 posto radnog vremena.
Takva raspodjela posla postaje zahtjevnija kada menadžer dobije veći tim. Gallupovi podaci pokazuju povezanost između vremena provedenog na vlastitim zadacima, veličine tima i angažiranosti menadžera. Ne dokazuju da samo povećanje tima uzrokuje pad angažiranosti.
Za upravu zato nije dovoljno izračunati koliko zaposlenika može odgovarati jednom rukovoditelju. Potrebno je utvrditi koliko mu vremena ostaje za razgovore sa zaposlenicima, praćenje njihova rada i rješavanje problema.
Povećanje tima može biti opravdano, ali tada treba ponovno procijeniti i opseg drugih poslova koje menadžer obavlja.
AI agenti otvaraju pitanje tko provjerava njihov rad
Umjetna inteligencija donosi drukčiju vrstu odgovornosti. Menadžer može nadzirati zaposlenike koji koriste AI alate, ali i poslovne procese u kojima AI agenti samostalno izvršavaju dio zadataka.
U istraživanju Agentic AI in organisations, objavljenom u rujnu 2026., OECD razmatra kako organizacije uvode AI agente i uređuju njihov nadzor.
Za menadžere je pritom važno unaprijed odrediti koje radnje AI sustav smije izvršiti samostalno, a za koje mora zatražiti ljudsko odobrenje.
Zamislimo AI agenta koji priprema izvještaj za odluku o nabavi. Menadžer odgovara za konačnu poslovnu odluku, ali treba znati odakle potječu podaci koje je sustav koristio i kako ih može provjeriti.
Ako se pogreška otkrije tek nakon donošenja odluke, postavlja se pitanje je li menadžer imao mogućnost prepoznati je prije nego što je izvještaj upotrijebljen.
OECD-ov rad temelji se na razgovorima s organizacijama koje razvijaju ili koriste takve sustave. Njegovi nalazi pružaju uvid u načine upravljanja AI agentima, ali ne predstavljaju statističku sliku svih kompanija koje ih primjenjuju.
Za kompaniju koja uvodi AI agente zato je korisno odrediti granice automatizacije prije nego što menadžeru dodijeli odgovornost za rezultate njihova rada.
HR i poslovni rukovoditelji različito procjenjuju provedene promjene
Razlike u procjeni menadžerskih sposobnosti vidljive su i u drugom Betterworksovu istraživanju o upravljanju učinkom, provedenom među 934 HR i poslovna rukovoditelja.
Prema tom istraživanju, 69,3 posto HR rukovoditelja navodi da je njihova organizacija redizajnirala sustav upravljanja učinkom tijekom posljednje dvije godine. Među poslovnim rukovoditeljima taj udio iznosi 43,7 posto.
Razlika postoji i u procjeni sposobnosti menadžera da zaposlenicima pomognu koristiti umjetnu inteligenciju. Kao vrlo ili iznimno učinkovite ocjenjuje ih 75,4 posto HR rukovoditelja, ali 50,7 posto poslovnih rukovoditelja.
Ti podaci ne dokazuju da HR pogrešno procjenjuje stanje. Pokazuju da skupine ispitanika različito ocjenjuju provedene promjene i menadžerske sposobnosti.
Uprava zato može provjeriti je li redizajn sustava upravljanja učinkom promijenio svakodnevni rad menadžera. Primjerice, jesu li pojednostavljeni postupci izvještavanja, smanjen broj odobrenja i jasnije određeni prioriteti?
Bez takve provjere postoji mogućnost da je promijenjen formalni proces, dok su menadžerske obveze ostale gotovo jednake.
Što provjeriti prije dodjele nove odgovornosti?
Kompanija može menadžeru postaviti cilj, a da mu ne prepusti odluke potrebne za njegovo ostvarenje. Odgovornost za rezultat tada je šira od stvarnih ovlasti.
Prije dodjele nove odgovornosti uprava može provjeriti koje postojeće zadatke menadžer više neće obavljati, o kojim resursima i prioritetima može samostalno odlučivati te prema kojim će se rezultatima ocjenjivati njegov rad.
Ako mu se povećava broj zaposlenika, u tu procjenu treba uključiti vrijeme za vođenje tima. Kod uvođenja AI agenata potrebno je odrediti koje odluke zahtijevaju ljudsku provjeru i tko je za nju odgovoran.
Menadžer koji ne može promijeniti raspodjelu posla, odgoditi manje važne zadatke ili zaustaviti nepouzdan automatizirani proces ima ograničen utjecaj na uvjete u kojima treba ostvariti rezultat.
Prije nego što mu dodijeli sljedeću odgovornost, uprava zato treba odgovoriti na jednostavno pitanje: što taj menadžer stvarno može samostalno promijeniti?
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
