Najveći rizik za mnoge lidere ne nastaje kada kompanija slabi. Nastaje kada lider postane toliko moćan da više nitko oko njega ne govori potpuno iskreno.
Upravo to opisuje fenomen poznat kao The Tony Soprano Problem — trenutak u kojem lider postaje toliko dominantan, uspješan i zaštićen vlastitim statusom da postupno gubi stvarnu sliku organizacije koju vodi.
Ne pada zato što je slab.
Pada zato što mu sustav prestaje govoriti istinu.
Naziv dolazi iz serije The Sopranos, ali problem je danas izrazito prisutan u modernom businessu, posebno u kompanijama koje:
- brzo rastu
- ovise o karizmatičnom osnivaču
- imaju snažnu hijerarhiju
- stvaraju kult “nepogrešivog lidera”
Takvi lideri često djeluju impresivno:
- brzo donose odluke
- ulijevaju sigurnost
- preuzimaju odgovornost
- dominiraju prostorijom
- imaju visoku toleranciju na pritisak
Ali upravo tada počinje problem.
Što je lider moćniji, to postaje veći rizik da više ne vidi ono što organizacija stvarno misli, osjeća i skriva.
Istraživanja pokazuju da moć mijenja način na koji lideri vide ljude oko sebe
Psiholog Adam Galinsky i njegovi suradnici godinama istražuju odnos moći i ponašanja. Njihovi eksperimenti pokazali su da osobe s većim osjećajem moći teže:
- zauzimaju perspektivu drugih ljudi
- prepoznaju emocionalne signale
- razumiju kako ih okolina doživljava
To ne znači da lider postaje manje inteligentan.
Problem je mnogo opasniji:
lider postaje sve udaljeniji od realne slike organizacije.
U praksi to izgleda ovako:
- zaposlenici počinju pažljivije birati riječi
- loše vijesti sporije dolaze do vrha
- neslaganje se doživljava kao rizik
- kritika se pakira u diplomaciju
- sastanci postaju politički, a ne iskreni
I tada lider više ne upravlja stvarnošću.
Upravlja filtriranom verzijom stvarnosti.
Problem nije ego. Problem je sustav koji ga više ne korigira
Snažan ego sam po sebi nije problem.
Mnogi uspješni lideri upravo zahvaljujući samopouzdanju:
- lakše podnose pritisak
- brže odlučuju
- riskiraju kada drugi oklijevaju
- nose organizaciju kroz krize
Ali problem nastaje kada organizacija izgubi sposobnost da lideru kaže:
“Griješiš.”
To je trenutak kada moć počinje mijenjati komunikacijsku klimu kompanije.
Istraživanja o odnosu moći lidera i performansi timova pokazuju da povećan osjećaj moći može dovesti do:
- verbalne dominacije
- slabije otvorenosti u komunikaciji
- manje iskrenog feedbacka
- pada kvalitete timske suradnje
Drugim riječima:
problem nije samo karakter lidera. Problem je atmosfera koju njegova moć proizvodi.
David Owen i “hubris syndrome”: kada uspjeh postane profesionalni rizik
Britanski liječnik i bivši ministar vanjskih poslova David Owen fenomen opisuje kroz pojam hubris syndrome — stanje pretjeranog samopouzdanja koje se razvija kod ljudi na visokim pozicijama moći.
Takvi lideri postupno:
- sve manje prihvaćaju kritiku
- vjeruju vlastitoj intuiciji više nego sustavu
- podcjenjuju rizike
- gube sposobnost samokorekcije
Owen upozorava da je hubris gotovo profesionalni rizik za političke i poslovne elite jer se hrani izolacijom koja nastaje oko moći.
A izolacija moći u businessu izgleda vrlo tiho.
Nitko se ne sukobljava otvoreno.
Ljudi samo počnu prešućivati stvari.
CEO hubris vrlo brzo postaje financijski problem
Ovo nije samo psihološka tema.
Istraživanje Mathewa Haywarda i Donalda Hambricka pokazalo je da CEO hubris može objasniti zašto kompanije često plaćaju previsoke premije u velikim akvizicijama.
Kada lider pretjerano vjeruje vlastitoj procjeni:
- rizici se podcjenjuju
- upozorenja ignoriraju
- odluke se donose prebrzo
- organizacija ulazi u strategije koje nitko više ne propituje
I upravo zato “The Tony Soprano Problem” nije tema samo za HR.
To je tema za: uprave, nadzorne odbore, investitore, vlasnike kompanija, leadership timove
Jer liderova slijepa točka može postati:
- preskupa akvizicija
- loša transformacija
- odlazak ključnih ljudi
- kultura straha
- spor odgovor na tržišne promjene
Zašto jaki lideri često budu potpuno zatečeni krizom
Najzanimljiviji dio ovog fenomena jest činjenica da moćni lideri rijetko misle da gube kontakt s realnošću.
Naprotiv.
Oni često imaju osjećaj da kontroliraju više nego ikad.
Ali problem je što informacije do njih dolaze kroz tri filtera:
1. Filter straha
Ljudi procjenjuju što je sigurno reći.
2. Filter statusa
Što je lider viši, komunikacija postaje političkija i opreznija.
3. Filter prošlog uspjeha
Lider počinje vjerovati da će metode koje su ga dovele do vrha funkcionirati i dalje.
I tada nastaje najopasnija organizacijska rečenica:
“Nemoj mu to sada govoriti.”
To je trenutak kada lider formalno još ima moć — ali operativno već gubi kontakt sa stvarnošću.
Psihološka sigurnost nije ugoda, nego sposobnost da se kaže istina
Amy Edmondson s Harvard Business School, jedna od najutjecajnijih autorica u području leadershipa definira psihološku sigurnost kao uvjerenje da osoba može govoriti otvoreno bez straha od kazne ili poniženja.
To ne znači “ugodnu atmosferu”.
To znači da zaposlenik smije:
- upozoriti na problem
- ne složiti se sa šefom
- priznati pogrešku
- postaviti neugodno pitanje
U kulturama straha problemi putuju prema vrhu tek kada postanu kriza.
U zdravim organizacijama istina dolazi rano.
I upravo je to razlika između kompanija koje se prilagođavaju i onih koje pucaju iznutra dok izvana još izgledaju snažno.
Bez emocionalne inteligencije nema ozbiljnog leadershipa
Daniel Goleman godinama upozorava da IQ i tehničke vještine nisu dovoljni za kvalitetan leadership.
Ključna razlika nastaje u sposobnosti lidera da:
- razumije vlastite reakcije
- kontrolira ego
- prepozna emocionalni utjecaj koji ima na druge
- sluša bez obrambenog stava
Jer leadership temeljen isključivo na kontroli s vremenom proizvodi:
- tišinu
- oprez
- političko ponašanje
- emocionalno zatvorene timove
A tada organizacija prestaje biti iskrena prema lideru.
Najopasniji period nije kriza. Nego veliki uspjeh
Lideri najlakše izgube objektivnost:
- tijekom velikog rasta
- nakon niza pobjeda
- kada ih tržište glorificira
- kada organizacija postane emocionalno ovisna o njima
Jer tada nestaje unutarnji otpor.
A upravo tada kompanije ulaze u najrizičniju fazu:
svi osjećaju problem — ali ga više nitko ne izgovara naglas.
Što najbolji lideri rade drugačije
Najbolji lideri ne pokušavaju dokazati da nemaju slijepe točke. Oni pretpostavljaju da ih imaju.
Zato grade mehanizme protiv vlastite moći:
1. Imaju ljude koji smiju reći “ne”.
Ne savjetnike koji potvrđuju, nego ljude koji znaju argumentirano zaustaviti odluku.
2. Traže loše vijesti rano.
U dobrim kompanijama loša vijest nije izdaja. Ona je sustav ranog upozorenja.
3. Odvajaju lojalnost od poslušnosti.
Najlojalniji ljudi nisu oni koji šute. Najlojalniji su oni koji riskiraju neugodan razgovor prije nego što problem postane skup.
4. Mjere kulturu govorenja istine.
Ne samo angažman zaposlenika, nego pitanje: “Možete li svom nadređenom reći da griješi?”
5. Imaju vanjski krug realnosti.
Mentore, odbor, coacha, investitore ili iskusne kolege koji nisu emocionalno ovisni o njihovom odobrenju.
Trenutak kada moć prestaje biti prednost i postaje rizik
The Tony Soprano Problem počinje onda kada lider postane toliko snažan da se oko njega više nitko ne osjeća dovoljno sigurno da mu kaže da griješi.
A u modernom businessu upravo je to trenutak kada moć prestaje biti prednost — i počinje postajati ozbiljan organizacijski rizik.
⇛ Pri preuzimanju sadržaja s portala Financa.ba obavezno navesti izvor te postaviti link na originalni članak.
