Nestlé prodaje dio poslovanja s vitaminima i dodacima prehrani koji je prošle godine ostvario oko 1,2 milijarde dolara prihoda. Kupac Yellow Wood Partners platit će milijardu dolara. Za Nestlé je to još jedan primjer upravljanja poslovnim portfeljem. Za svaku drugu tvrtku puno je zanimljivije pitanje: što danas još držimo zato što je dobro poslovalo jučer, a ne zato što je najbolje mjesto za naš novac sutra?
To pitanje vrijedi postaviti i kada posao nije u gubitku.
Možda upravo tada vrijedi najviše.
Jer dobra strategija nije samo odlučiti gdje uložiti. Jednako je važno prepoznati gdje više ne treba ulagati kapital, ljude i vrijeme.
Nestlé ne prodaje loš posao. Bira bolji
U paketu koji Nestlé prodaje nalaze se Nature’s Bounty, Osteo Bi-Flex, Ester-C, Nuun, Puritan’s Pride i drugi brendovi mainstream vitamina, minerala i dodataka prehrani.
Važnije je ono što ne prodaje.
Solgar i Pure Encapsulations ostaju u kompaniji. Nestlé upravo u premium i znanstveno pozicioniranom dijelu tržišta dodataka prehrani vidi bolju priliku za rast i područje u kojem smatra da može izgraditi snažniju konkurentsku poziciju.
Dakle, odluka nije:
vitamini više nisu dobar biznis.
Odluka je preciznija:
nisu svi dijelovi dobrog tržišta jednako dobro mjesto za naš kapital.
Ta razlika vrijedi mnogo više od same vijesti o transakciji.
Prije pet godina računica je izgledala drukčije
Priča postaje zanimljivija kada se vratimo u 2021.
Nestlé je tada platio 5,75 milijardi dolara za temeljne brendove The Bountiful Companyja. Akvizicija je trebala ojačati njegovu poziciju na globalnom tržištu vitamina, minerala i dodataka prehrani.
Među kupljenim brendovima bili su Nature’s Bounty, Solgar, Osteo Bi-Flex i Puritan’s Pride.
Danas dio tog portfelja odlazi.
To ne znači da je Nestlé izgubio 4,75 milijardi dolara. Današnja transakcija ne obuhvaća istu imovinu, a kompanija zadržava neke od najvrjednijih premium brendova.
Ali pokazuje nešto važnije.
Odluka koja je bila strateški logična 2021. ne mora biti najbolja odluka 2026.
Tržište se promijenilo. Potrošači su se promijenili. Promijenila se konkurencija. A promijenilo se i mjesto na kojem Nestlé vidi najveći budući povrat.
Problem nastaje kada kompanija to odbija priznati samo zato što je u neki posao već mnogo uložila.
Koliko vas košta posao koji ipak donosi novac?
To nije pitanje rezervirano za multinacionalne kompanije.
Zamislimo manju tvrtku s pet usluga.
Jedna od njih donosi 15 posto prihoda. Profitabilna je i godinama je dio ponude. Na prvi pogled nema razloga odustati od nje.
Ali ista usluga uzima 30 posto vremena ključnog tima, ima najnižu maržu i zahtijeva stalne posebne prilagodbe za kupce.
Je li to dobar posao?
Možda.
Ali pravo pitanje je drugo:
Što bi tih 30 posto vremena moglo donijeti kada bi bilo usmjereno na nešto drugo?
Tu se upravljanje poslovnim portfeljem prestaje svoditi na jednostavnu podjelu na profitabilno i neprofitabilno.
Proizvod može donositi novac i istodobno biti loša alokacija resursa. Poslovnica može poslovati pozitivno, ali donositi manji povrat od nove lokacije. Kupac može stvarati velik prihod, ali zahtijevati toliko posebnih uvjeta da drugi kupci postaju profitabilniji.
Trošak nije samo ono što gubimo. Trošak je i ono što zbog postojeće odluke ne možemo napraviti.
Četiri pitanja koja vrijedi postaviti vlastitom poslovanju
Isti test ne zahtijeva milijarde dolara prihoda.
Raste li tržište na kojem smo — i ako ne raste, imamo li dovoljno dobru maržu ili drugu prednost da ipak vrijedi ostati?
Donosi li posao dovoljno za kapital, vrijeme zaposlenika i pažnju menadžmenta koje troši?
Imamo li stvarnu konkurentsku prednost — jasan razlog zbog kojeg kupac bira baš nas?
I najvažnije:
Da ovo danas nemamo, bismo li ponovno u to uložili vlastiti novac?
Posljednje pitanje često je najneugodnije.
I zato je najkorisnije.
Cijena koju ste platili jučer ne određuje vrijednost sutra
Kompanije teško odustaju od projekata u koje su mnogo uložile.
Godine razvoja, oprema, zapošljavanje i marketing stvaraju snažan argument za nastavak:
Već smo toliko uložili.
Ali prošlo ulaganje ne postaje vrjednije zato što nastavimo ulagati.
Za današnju odluku važnije je može li sljedeća marka, euro ili sat rada na tom mjestu stvoriti veći povrat nego negdje drugdje.
Zato prodaja nekadašnje akvizicije ne mora automatski biti priznanje pogreške.
Može biti priznanje da se računica promijenila.
Prodati nije dovoljno
Upravljanje poslovnim portfeljem ne znači samo rezanje slabijih dijelova.
Kapital oslobođen prodajom mora završiti na boljem mjestu.
Nestlé istodobno zadržava premium segmente u kojima vidi veću prednost, povećava ulaganja u odabrane platforme rasta i traži nove prilike u svojim ključnim kategorijama.
Zato je važna i druga strana strategije. Potencijalna kupnja Crosta Mollice pokazuje zašto velike kompanije istodobno traže brendove koji rastu višestruko brže od svojih tržišta.
To su dvije strane iste odluke:
prodati ono gdje više nemate najbolju priliku i ulagati ondje gdje je imate.
Bez drugog dijela prvi samo smanjuje kompaniju.
Test koji možete napraviti danas
Za isti test ne treba vam portfelj globalnih brendova.
Uzmite proizvode, usluge, tržišta, poslovnice ili projekte kojima vaša tvrtka danas posvećuje najviše novca i vremena i za svaki postavite jedno pitanje:
Da ovo danas nemamo, bismo li ponovno u to uložili?
Ako je odgovor da, trebali biste moći jasno objasniti zašto: rast, marža, konkurentska prednost, strateška važnost ili budući potencijal.
Ako je odgovor ne, slijedi važnije pitanje:
Zašto onda još ulažemo?
Upravljanje poslovnim portfeljem ne počinje prodajom kompanije vrijedne milijardu dolara. Može početi jednim proizvodom, uslugom ili projektom koji još donosi prihod, ali više nije najbolje mjesto za vaš novac, ljude i vrijeme.
Dobra strategija nije samo znati gdje uložiti. Jednako je važno znati kada prestati.
