Kompanija odluči povećati profitabilnost, ući na novo tržište i ubrzati razvoj proizvoda. Budžeti uglavnom ostanu isti, postojeći projekti nastave se raditi, a prodaja i dalje prihvaća gotovo svaki posao koji donosi prihod.
Što se zapravo promijenilo?
To se može provjeriti jednim pitanjem:
Koju ste poslovnu priliku svjesno odbili zato što nije odgovarala vašoj strategiji?
Ako se nitko ne može sjetiti takve odluke, moguće je da pravi izbor nikada nije napravljen.
Što je strategija stvarno promijenila?
Strategija postaje vidljiva u raspodjeli ograničenih resursa. Novo tržište traži novac i ljude. Razvoj proizvoda uzima vrijeme ljudi koji su dosad radili nešto drugo. Veća profitabilnost može značiti odustajanje od dijela prihoda koji dolazi uz prenisku maržu.
McKinseyjevo istraživanje među 617 menadžera i rukovoditelja pokazalo je koliko se plan i raspodjela novca mogu razlikovati. Tek oko polovice njihovih kompanija učinkovito povezuje budžete s korporativnom strategijom, a 53 posto ispitanika navelo je da njihove organizacije u potpunosti financiraju odabrane prioritete.
Kompanija, dakle, može promijeniti strategiju i nastaviti financirati gotovo iste stvari kao prije. Zaposlenicima tada budžet govori više od strateškog dokumenta.
Noviji podaci pokazuju koliko je teško povući novac i vrijeme iz onoga što je već pokrenuto. Prema PwC-ovu Global CEO Surveyu za 2026., među 4.454 CEO-a iz 95 zemalja i teritorija tek jedan od četiri kaže da njegova organizacija ima discipliniran proces za zaustavljanje inicijativa koje ne daju rezultat.
Zato pitanje nakon donošenja novog prioriteta nije samo koliko ćemo u njega uložiti. Treba znati i što ćemo zbog njega prestati financirati.
Koji biste prihod odbili?
Kupac traži veliku količinu, ali uz cijenu koja ostavlja vrlo malu maržu.
Kompanija je odlučila povećati profitabilnost i smanjiti udio takvih poslova. Sada treba odlučiti što će s konkretnom narudžbom.
„Ipak je to prihod“ snažan je argument kada je posao na stolu, a profitabilniji kupac koji bi mogao zauzeti isti kapacitet možda još ne postoji.
No narudžba zauzima proizvodni kapacitet, vrijeme prodaje, logistiku i obrtni kapital. Ako zbog nje kasnije nema prostora za profitabilniji posao, odluka ima oportunitetni trošak koji se ne vidi u iznosu upravo ugovorenog prihoda.
Tu vrijedi postaviti pitanje:
Postoji li posao koji bismo prije dvije godine prihvatili, a danas ga odbijamo zbog smjera koji smo odabrali?
Ako ne postoji, profitabilnost je možda postavljena kao cilj, ali još nije postala kriterij prema kojem se bira posao.
Gdje rade vaši najbolji ljudi?
Novac nije jedini pokazatelj.
Kompanija može povećati budžet za novo tržište, a ljude koji najbolje poznaju proizvod i kupce ostaviti potpuno zauzete postojećim poslovanjem.
U kompaniji sa stotinu zaposlenih odluka gdje će sljedećih šest mjeseci raditi njezina tri najbolja čovjeka ponekad govori više od godišnjeg plana ulaganja.
Isto vrijedi za projekte. Ako tim već vodi četiri velika projekta, a uprava mu doda peti bez promjene prethodnih obveza, netko će prije ili poslije morati odlučiti što će čekati.
Odluka ionako ne završava na sastanku. Njezina vrijednost vidi se u onome što se nakon sastanka stvarno promijenilo.
Kojem kupcu nećete udovoljiti?
Strategija se može provjeriti i kroz marketing, prodaju i brend.
Kompanija želi graditi premium poziciju, ali svaki ozbiljniji prodajni razgovor završava popustom. Proizvođač želi pojednostaviti ponudu, ali svakom velikom kupcu dodaje posebnu varijantu proizvoda.
Jedna takva odluka neće promijeniti poslovni model. Ako postane pravilo, hoće.
Isti problem pojavljuje se kada konkurent uvede novu uslugu ili se otvori tržište na kojem postoji mogućnost dodatne prodaje. Prva reakcija često je: možemo li i mi?
Prije toga vrijedi odgovoriti na drugo pitanje:
Trebamo li?
Dobra poslovna prilika ne mora biti dobra prilika za kompaniju koja je odabrala drukčiji način konkuriranja.
Nije svako „ne“ strategija
Ugasiti proizvod koji godinama stvara gubitak nije automatski strateški izbor. Isto vrijedi za zatvaranje projekta kojem je nestalo financiranja.
Razlika se vidi u tome kamo odlaze oslobođeni resursi.
Ako kompanija ugasi proizvod, a ljude i kapital prebaci u segment u kojem želi graditi prednost, odluka slijedi odabrani smjer. Ako proizvod gasi zato što mora hitno smanjiti troškove, riječ je o financijskoj nužnosti.
Ne treba ni izmišljati odricanje tamo gdje ga nema. Bolji proces može istodobno smanjiti trošak i skratiti rok isporuke. Tehnologija može osloboditi kapacitet koji prije nije postojao.
Izbor je potreban kada dva cilja traže isti novac, iste ljude ili isto vrijeme.
Test s dvije linije
Uzmite tri stvari koje vaša kompanija trenutno smatra strateškim prioritetima.
Ispod svake napišite:
DOBIVA VIŠE: novac / ljudi / vrijeme / kapacitet
DOBIVA MANJE ILI PRESTAJE: __________
Drugu liniju obično je teže popuniti.
Ako ostane prazna, nemojte još pisati novu strategiju.
Prvo odlučite čemu ćete zbog postojeće reći ne.
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
