Većina oproštajnih poruka izvršnih direktora slijedi poznat obrazac. Prisjećaju se poslovnih rezultata, zahvaljuju suradnicima i poručuju kako je došlo vrijeme za novo životno poglavlje.
Gary Coombe učinio je nešto drukčije.
Nakon 40 godina u Procter & Gambleu i posljednjeg radnog dana na čelu globalnog Grooming poslovanja, koje obuhvaća brendove Gillette, Venus i Braun, napisao je samo jednu rečenicu.
„Vrijeme je da netko drugi dobije priliku.“
Na prvi pogled to je tek oproštajna poruka. No zapravo otvara pitanje o kojem mnoge kompanije počnu razmišljati tek kada postane neizbježno: kako znati da je vrijeme prepustiti vodstvo nekom drugome?
To nije dilema rezervirana za izvršne direktore najvećih svjetskih kompanija. Prije ili kasnije s njom se susreće svaki poduzetnik, vlasnik obiteljske tvrtke ili menadžer koji godinama gradi tim.
Upravo zato ova rečenica nije samo oproštaj. Ona je polazište za razgovor o nasljeđivanju lidera, organizacijskoj kulturi i odgovornosti da iza sebe ostavimo ljude spremne nastaviti posao.
Nasljeđivanje lidera nije HR proces nego poslovna strategija
Kompanije često govore o važnosti razvoja talenata. Mnogo rjeđe jednaku pažnju posvećuju razvoju ljudi koji će jednoga dana preuzeti vodstvo.
Najnovije istraživanje konzultantske kuće Korn Ferry pokazuje koliko je taj problem ozbiljan. Čak polovica upravnih odbora priznaje da su u posljednjoj smjeni glavnog izvršnog direktora planiranje nasljeđivanja započeli prekasno. Samo 15 posto ispitanika smatra da je njihova organizacija vrlo dobro pripremila novog CEO-a.
Drugim riječima, mnoge kompanije o nasljedniku počinju razmišljati tek kada lider odlazi.
To je jedan od razloga zbog kojih promjena na vrhu često izaziva nesigurnost među zaposlenicima, investitorima i partnerima. Nije problem samo pronaći novu osobu. Puno je teže osigurati da organizacija nastavi funkcionirati jednako uspješno tijekom promjene vodstva.
Zato se planiranje nasljeđivanja danas sve manje smatra zadatkom odjela ljudskih resursa, a sve više jednom od ključnih odgovornosti uprave i nadzornog odbora.
P&G desetljećima gradi lidere iz vlastitih redova
Gary Coombe nije postao predsjednik P&G Groominga preko noći.
Kompaniji se pridružio 1986. godine kao prodajni predstavnik u Ujedinjenom Kraljevstvu. Tijekom gotovo četiri desetljeća vodio je niz lokalnih, regionalnih i globalnih poslovanja. Sudjelovao je u razvoju franšize Tide Dry Cleaners, radio na rastu brenda Febreze, vodio europsko poslovanje kompanije te na kraju preuzeo Grooming segment koji svakodnevno opslužuje stotine milijuna potrošača diljem svijeta.
Takav razvoj karijere nije slučajnost.
Procter & Gamble desetljećima njeguje filozofiju „build from within“. Vodeće pozicije prvenstveno popunjava ljudima koji su rasli unutar organizacije. To znači da razvoj budućih lidera ne počinje kada se pojavi upražnjeno mjesto. Počinje godinama, često i desetljećima ranije.
Najbolji dokaz da taj sustav funkcionira nije samo Coombeova karijera. Njegova nasljednica Juliana Azevedo također je gotovo cijeli profesionalni put provela u P&G-u prije nego što je preuzela vodstvo Grooming poslovanja.
To pokazuje da planiranje nasljeđivanja nije jednokratna odluka. Ono je dio organizacijske kulture.
Rečenica koja se danas rijetko čuje
Možda još zanimljivija od njegove odluke o odlasku bila je druga misao iz oproštajne poruke.
Gary Coombe napisao je da je tijekom karijere osjećao kako kompaniji duguje više nego što ona duguje njemu.
Takva rečenica danas zvuči gotovo neuobičajeno.
Posljednjih godina poslovni razgovori uglavnom se vode oko toga što kompanije duguju zaposlenicima. Govori se o plaćama, fleksibilnosti, benefitima i ravnoteži između privatnog i poslovnog života. Sve su to važne teme.
No Coombe podsjeća na još jednu dimenziju profesionalnog razvoja.
Najbolje organizacije ne daju samo posao. One ljudima daju priliku učiti, preuzimati odgovornost, griješiti, razvijati se i postupno graditi karijeru koju sami možda nikada ne bi mogli ostvariti.
To nije poziv na slijepu lojalnost.
To je podsjetnik da se uspješne karijere gotovo uvijek grade kao partnerstvo između pojedinca i organizacije, a ne kao jednostrana korist.
Odlazak je posljednji test svakog lidera
Harvard Business Review upozorava da uspješna tranzicija vodstva ne ovisi samo o kvaliteti osobe koja dolazi na čelo kompanije. Jednako je važna i uloga lidera koji odlazi.
U praksi to znači da se liderstvo ne završava posljednjim radnim danom.
Završava načinom na koji pripremite organizaciju za život bez vas.
To uključuje puno više od odabira nasljednika. Potrebno je prenijeti znanje, izgraditi povjerenje u novi tim i ostaviti organizaciju u kojoj zaposlenici ne osjećaju da odlaskom jednog čovjeka počinje razdoblje neizvjesnosti.
Upravo zato stručnjaci za korporativno upravljanje planiranje nasljeđivanja smatraju jednim od najvažnijih zadataka uprave i nadzornih odbora. Ono nije dokument koji se izvadi iz ladice kada direktor odluči otići. To je proces koji traje godinama.
Najbolji lideri ne žele biti nezamjenjivi
U mnogim organizacijama još uvijek postoji uvjerenje da je nezamjenjiv direktor dokaz uspjeha.
Stvarnost je često upravo suprotna.
Ako kompanija ne može normalno poslovati bez jedne osobe, problem nije u njezinu odlasku. Problem je u tome što tijekom godina nisu razvijeni ljudi koji mogu preuzeti odgovornost.
Najuspješnije organizacije zato ne razvijaju samo proizvode, tehnologije ili tržišta. Jednaku pažnju posvećuju razvoju budućih lidera.
To zahtijeva vrijeme, mentorstvo i spremnost da se odgovornost postupno prenosi na druge. Takav proces nije uvijek jednostavan. Za mnoge lidere upravo je odricanje od kontrole jedan od najtežih dijelova posla.
Gary Coombe u svojoj je oproštajnoj poruci pokazao upravo suprotno. Umjesto da govori o vlastitoj ulozi, najveći dio poruke posvetio je ljudima s kojima je radio i Juliani Azevedo, koja preuzima vodstvo P&G Groominga.
Time je poslao jasnu poruku da budućnost kompanije ne vidi u sebi, nego u ljudima koje ostavlja iza sebe.
Organizacijska kultura ne vidi se kada ljudi dolaze, nego kada odlaze
Mnoge kompanije vole isticati kako privlače najbolje talente.
Mnogo je važnije pitanje što se događa kada ti ljudi jednog dana odluče otići.
Ako nakon odlaska ključnog lidera nastupe nesigurnost, odlazak zaposlenika ili usporavanje poslovanja, to često znači da organizacija nije izgradila dovoljno snažan sustav.
S druge strane, kada se promjena vodstva dogodi gotovo neprimjetno, to je znak da kultura kompanije nije bila vezana uz jednu osobu, nego uz zajedničke vrijednosti, procese i ljude.
Upravo se zato kvaliteta organizacijske kulture najbolje vidi u trenucima tranzicije.
Najveća ostavština nisu funkcije nego ljudi
Gary Coombe vjerojatno će ostati zapamćen po gotovo četiri desetljeća dugoj karijeri u Procter & Gambleu i vođenju jednog od najpoznatijih svjetskih portfelja brendova za njegu.
No njegova oproštajna poruka podsjeća da se vrijednost lidera ne mjeri titulom koju nosi ni poslovnim rezultatima koje ostvaruje. Mjeri se ljudima koje razvije i organizacijom koja može nastaviti jednako uspješno i nakon njegova odlaska.
U vremenu kada se uspjeh često procjenjuje prema kvartalnim rezultatima i cijeni dionice, upravo je sposobnost stvaranja novih lidera jedno od najvrjednijih postignuća koje jedan izvršni direktor može ostaviti iza sebe. Jer poslovni rezultati pripadaju jednom razdoblju, a organizacijska kultura oblikuje kompaniju desetljećima.
Možda zato najvažnija rečenica Garyja Coombea nije bila osvrt na prošlost, nego poruka o budućnosti.
„Vrijeme je da netko drugi dobije priliku.“
U samo nekoliko riječi sažeo je ono što mnoge organizacije pokušavaju izgraditi godinama: pravo liderstvo ne dokazuje se time što ostajemo nezamjenjivi. Dokazuje se time što iza sebe ostavljamo ljude koji mogu uspješno nastaviti bez nas.
Autor: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
