Kada novi politički vođa preuzme dužnost, javnost prve poteze procjenjuje kroz prvih 100 dana. Sličan pritisak sve češće osjećaju i novi poslovni lideri.
Od izvršnih direktora i viših rukovoditelja očekuju se brze odluke i vidljive promjene. Ipak, uspjeh vodstva teško je objektivno procijeniti u samo 100 dana.
Kako je nastalo pravilo prvih 100 dana?
Koncept prvih 100 dana povezuje se s mandatom američkog predsjednika Franklina D. Roosevelta. S vremenom je postao uobičajeno mjerilo u politici, ali i poslovnom svijetu.
Tvrtkama odgovara jasno razdoblje nakon kojeg mogu procijeniti napredak novog rukovoditelja. Agencije za zapošljavanje direktora također često vežu jamstveno razdoblje uz prve mjesece rada.
Ipak, takav rok ne mora pružiti realnu sliku. Ozbiljne organizacijske promjene traže više vremena, dok su u početnoj fazi važniji kredibilitet, odnosi i povjerenje.
Razumijevanje organizacije mora doći prije promjena
Novi vođa obično na početku dobije prostor za upoznavanje organizacije. Od njega se ne očekuje da odmah ima sve odgovore.
Najbolji lideri to vrijeme koriste za slušanje zaposlenika, razgovore s ključnim dionicima i upoznavanje poslovnih izazova. Dolazak s unaprijed pripremljenim planom može djelovati odlučno. Međutim, plan bez dovoljno konteksta lako vodi do pogrešnih odluka.
Prvo treba razumjeti poslovanje, a zatim odrediti smjer promjena. Takav pristup možda ne donosi brze i atraktivne rezultate, ali stvara čvršću osnovu za dugoročan napredak.
Interno unapređenje donosi drukčije izazove
Osobe unaprijeđene unutar tvrtke već poznaju njezine ljude, procese i kulturu. Ipak, prelazak na višu rukovodeću poziciju potpuno mijenja odnose.
Novi lider možda mora upravljati bivšim kolegama ili donositi teške odluke o proračunu i zaposlenicima. Dobro poznavanje organizacije zato ne jamči jednostavan prijelaz.
Prebrze odluke mogu ostaviti dojam površnosti. S druge strane, predugo čekanje stvara neizvjesnost i usporava organizaciju. Pravi trenutak za djelovanje ovisi o okolnostima u kojima je vođa preuzeo dužnost.
Kontekst određuje tempo promjena
Ne preuzimaju svi rukovoditelji jednako stabilne organizacije. Neki dolaze nakon planirane sukcesije i imaju dovoljno vremena za pripremu.
Drugi preuzimaju vodstvo nakon iznenadnog odlaska prethodnika ili u razdoblju slabijih poslovnih rezultata. U takvim situacijama organizacija često traži brže odluke.
Bez obzira na okolnosti, novi lider mora redovito komunicirati sa zaposlenicima. Važni su i transparentnost te dostupnost. Povjerenje se gradi ponašanjem, a ne samo najavama i obećanjima.
Uspjeh vodstva nema isto značenje za sve
Upravni odbor obično očekuje jasnu strategiju, sigurnost i bolje poslovne rezultate. Zaposlenici promjenu promatraju iz drukčije perspektive.
Njima su važni stabilnost, otvorena komunikacija i razumijevanje posljedica novih odluka. Žele znati što promjene znače za njihov posao i budućnost u tvrtki.
Novi rukovoditelj mora odgovoriti na obje skupine očekivanja. Pritom treba uzeti u obzir i promjene u odnosu zaposlenika prema poslu.
Novi lideri moraju upoznati potrebe zaposlenika
Zaposlenici i dalje žele razvijati vještine i osjećati poštovanje. Međutim, danas drukčije promatraju ulogu karijere u privatnom životu.
Posebno mlađe generacije cijene fleksibilnost, autonomiju i prilike za učenje. Te vrijednosti često su im jednako važne kao tradicionalno napredovanje.
Voditelji zato ne bi trebali zaključivati što motivira ljude samo na temelju vlastitog iskustva. Znatiželja, poniznost i spremnost na slušanje često su važnije od karizme.
Ponašanje stvara kulturu povjerenja
Ako lider želi potaknuti inovacije, mora dopustiti pogreške koje vode učenju. Ako traži iskrene povratne informacije, mora pokazati da prihvaća i neugodne razgovore.
Zaposlenici će govoriti otvoreno samo ako vjeruju da će ih netko saslušati. Još je važnije da vide kako njihove povratne informacije utječu na odluke.
Zaposlenici tranziciju vodstva manje procjenjuju prema početnim obećanjima, a više prema obrascima ponašanja koji slijede. Upravo ti obrasci pokazuju kakvu kulturu novi lider doista želi izgraditi.
Uspjeh vodstva ne može se svesti na 100 dana
Prvih 100 dana može pokazati kako novi rukovoditelj sluša, komunicira i postavlja prioritete. Ipak, to razdoblje nije dovoljno za procjenu dugoročnih rezultata.
Uspjeh vodstva ne ovisi o brzini promjena, nego o njihovoj kvaliteti i održivosti. Najuspješniji lideri prvo upoznaju organizaciju, a zatim stvaraju uvjete u kojima ljudi mogu sigurno krenuti naprijed.
Trajna promjena zahtijeva vrijeme. Kredibilitet se, međutim, počinje graditi već prvog dana.
Izvor: People Management; prijevod i prilagodba: financa.ba
Prilikom preuzimanja obvezno navesti izravni link na članak.
